发布时间 : 星期四 文章2011年年度考评 - 操作流程指导更新完毕开始阅读
2011年年度考评操作流程
第一步：提交述职资料（平台上实现）
1.科级至总监级干部
提交年度绩效合约完成情况及述职报告(附件3)。
注：因10月1日之后初次任命的干部无年度绩效合约，故采用月度绩效平均分作为年度绩效合约得分。
2.普通员工
提交述职报告（附件2）及月度绩效平均分（人力资源统一提供）。
注：1.月度绩效平均分X=
a1?a2?????an(a1为月度绩效对应分数，N为出勤月份)
N
2.上—95分；中上—85分；中—75分；中下—50分；下—15分
第二步：主管评价（线下实现）
1.干部：直接主管对年度绩效合约完成情况打分，对部门的贡献评价。 2.普通员工：直接主管对员工部门的贡献进行评价。
注：员工部门贡献评价依据为部门重点工作分解表（附件3）、员工部门贡献得分表（附件4）。
第三步：部门内部排名，确定业绩等级。（线下实现）
员工按合约得分（干部）、绩效平均分（普通员工）进行部门内部排名，根据直接主管建议，部门长可根据员工对部门的贡献情况对员工得分进行调整（10分之内）。
第四步：召开述职会，直接主管点评业绩和技能等级。（线下实现） 直接主管对员工的业绩、技能（无比例限制）进行点评。技能分为A、B、C、D，四个等级，其中：
A：超出岗位工作标准【100分-90分（含）】 B：平均能力达到岗位工作标准【90分-80（含）】
C：达到最低岗位工作标准，未达到岗位要求的平均水平【80分-70（含）】 D：未达到最低岗位工作标准【70分以下】
注：技能三维度的内涵
“专业能力”即专业知识的掌握和运用能力； “管理能力”即部门工作统筹及团队建设能力；
“核心能力”即公司要求的每位员工均需具备的基础能力，如学习、创新等能力。
第五步：判断任职资格，结合业绩、技能等级得出胜任评估结果（十六宫格），得出A、C、D类员工名单。（平台上实现）
1.确立员工岗位职责与标准
各级主管与下属员工充分沟通，针对岗位职责及标准达成明确一致意见，并双方签字确认。
2.判断任职资格
任职资格为一票否决项，对不符合岗位作业标准的任职资格，视同人岗不匹配。
3.评估员工胜任度
各级主管对下属员工的胜任度（包括业绩和技能两个维度）评价，形成胜任度结果，同时指出下属员工的优势和不足，十六宫格分布如下图
其中：
业绩
A
B C D
C C D D D
B B C D C
A B B C B
A A B C A
技能
“蓝色”部分代表“超出岗位要求”； “绿色”部分代表“胜任岗位要求”； “黄色”部分代表“辅导后可胜任岗位要求”；
“红色”部分代表“不胜任岗位要求”。 第六步：沟通愿景（线下实现）
各级主管根据员工是否愿意继续从事本岗位工作，了解下属的工作意愿，分为“有意愿”和“无意愿”两种情况。 第七步：提出发展建议（平台上实现）
各级主管根据员工的胜任情况及工作意愿，分别提出针对性的评价建议。
注：评价建议要具体，如7月份晋升至部长助理级、领导力培训、调薪10%、送读MBA
等）。
第八步：完善员工评估表（平台上实现）
结合员工胜任情况、优势与不足、工作意愿情况及发展建议，形成员工评估表。
第九步：形成年度考评结果汇总表（平台上实现）
根据评价结果，形成汇总表（附件5），一级部门负责人签字确认。 第十步：一级部门负责人调整、确认（待定）
第十一步：人力资源对优秀员工建立人才库，并跟进相关业绩信息，给出评价建议。（平台上实现）
第十二步：人力资源部跟进愿景落实情况，尤其优秀员工。（平台上实现）
附件1-1：XX年职能总部绩效合约完成情况总结表
XX年XX（职能总部）绩效合约（半）年度总结表 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 重点工作项目 指标 50% 年度专业指标 量化指标50% 共担指标 类别 项目 指标 接班人培养 权重 5% 5% 5% 接班人培养 季度内部授课完成情况 绩效“中”以下员工面谈情况 指标说明 考核目标 100% 1.培养1名合格接班人。2.完成得满分，未完成不得分。 计算公式 数据来源 财务部 上海证券交易所 财务部 集团总裁办 本部门 本部门 本部门 人力资源部 本部门 人力资源部 上海证券交易所 财务部 工作完成情况 得分 管理指标 内部授课时长 绩效面谈 覆盖率 超过4小时 每低于1个小时扣25分。 100% 1.（面谈人数/应面谈人数）*100%。2.每低于目标值1个百分点，扣5分。 合计：评价得分=∑（得分*权重） 特殊 绩效 绩效 评定 绩效计划确定 加分（＋） 减分（－） 总得分 等级 员工签字 直接主管签字 注：1.根据（半）年度工作进展如实填写完成情况；
2.证明材料为可以证明完成情况的报告、财务数据等客观材料。
两极评定说明： 员工签字 考核结果确认 直接主管签字 事实描述： 事实描述： 合计