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信息系统项目管理师案例分析
项目整体管理案例
项目的整体管理在项目管理的9个知识领域中处于核心位臵，其功效就是用来整合其他8个知识领域。项目经理则要起到关键性的组织、协调与管理作用，然而这并非易事，许多IT项目经理在作项目时总感觉需要协调各种各样的资源，然而又似乎无从下手，一些事情好像身不由己，无法控制。
项目整体管理是围绕项目管理计划的制定、执行和控制进行的，通过项目资
源的整合，将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、与合适的人物结合在一起，以成功地完成项目。
按照PMBOK2004中的定义，项目整体管理的过程包括制定项目章程、制定项
目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制和项目收尾。 案例一
阅读以下关于在信息系统项目管理过程中，项目整体管理方面问题的叙述，回答问题1至3，将解答填入答题纸的对应栏内。 案例场景：
A集团下属信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件项目，王工作为公司派出的项目经理，带领项目组开始进行项目的研发工作。 王工以前是一名老技术人员，从事Java开发多年，是个细心而又技术扎实的老工程师。在项目的初期，王工制定了非常详细的项目计划，项目组人员的工作都被排得满满的，为加快项目的进度，王工制定项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。然而，随着项目的进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是在当天早上才安排当天的工作事项，王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始出现混乱的局面。
项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说：“计划没有变化快，要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头的程序。
一边是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边是分公司管
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电子政务项目的张总在批评王工开发任务没有落实好。 [问题1]（8分）
请用400字以内的文字，说明王工制定的项目计划应包括的主要内容。 王工编制的项目计划应包括：
（1） 项目总计划：范围管理计划、时间管理计划、费用管理计划、质量管理计
划、人力资源管理计划、采购管理计划等（包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及预算、质量计划、人力资源计划、人员配备管理计划和采购计划等） （2） 项目辅助计划：沟通计划、风险计划
[问题2]（8分）
请用400字以内的文字，围绕项目计划说明王工在制定项目计划时出现的问题。 王工在制定项目计划时，存在如下问题：
（1） 初期的项目计划粒度过小，没有把握好项目计划的层次性。
（2） 制定项目计划时没有和客户、公司高层领导及项目团队成员进行及时沟
通。
（3） 制定的项目计划不切实际
请参考教材制定项目计划的原则和步骤内容。
[问题3]（9分）
如果你是王工，面对项目开始出现混乱局面的情况，应当如何处理？ 王工可采取如下措施：
（1） 重新制定一份较粗粒度的、切实可行的整体项目计划，而且由项目组成员
根据整体项目计划来制订个人的项目计划。
（2） 将项目计划与项目组人员、公司高层领导、客户进行沟通，并及时修正，
必要时还要开会讨论
（3） 对项目计划组织相关人员进行评审和确认，切实把握项目计划的质量保证
和质量控制
（4） 在项目组中建立整体变更控制系统并使用配臵管理系统。
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请参考教材制定项目计划的步骤内容。 案例二
阅读以下关于在信息系统项目管理过程中有关项目整体管理方面问题的叙述，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。 案例场景：
张经理是A信息技术公司软件开发部的项目经理，6个月前他被公司派往新动力贸易集团有限公司（以下简称新动力）现场组织开发财务管理信息系统，并担任项目经理。张经理已经领导开发过好几家公司的财务系统，并已形成较为成熟的财务管理软件产品，所以他认为此次去后应当只要适当地做一些二次开发，并根据用户需求作少量的新功能开发即可大功告成。
张经理满怀信心地带着他的项目团队进驻了新动力，张经理和项目团队在技术上已经历过多次考验，他们在3个月的时间就将系统开发完毕，项目很快进入了验收阶段。可是新动力分管财务的陈总认为，一个这么复杂的财务系统在短短3个月时间里就完成了，这在新动力的IT项目中还是首次，似乎不太可能。他拒绝在验收书上签字，并要求财务部的刘经理和业务人员认真审核集团公司及和各个子公司的财务管理上的业务需求，并严格测试相关系统的功能。
财务部的刘经理和相关人员经过认真审核和测试，发现系统开发基本准确，但实施起来比较困难，因为业务流程变更较大。这样一来，又过去了1个月，新动力的陈总认为系统还没有考虑集团公司领导对财务的需求，并针对实施较困难的现状，要求项目组从集团公司总部开始，一家一家子公司地逐步推动系统的使用。 张经理答应了新动力陈总的要求，开始先在集团公司总部实施财务系统。可是2个月过去了，连系统都没有安装成功。集团公司信息中心的人员无法顺利地购买服务器，因为这个项目没有列入信息部门的规划；财务部门的人员说项目在集团中都推不动，何必再上？张经理一筹莫展：“我该如何让项目继续走向成功？”眼看半年过去了，项目似乎没有了终了之日，更不用说为A信息技术公司带来效益了。
面对项目的艰难处境，张经理和他的团队认真分析了他们在项目中的整体管理中所做的工作，发现了项目中存在的主要问题，积极主动地采取了应对措施，最终圆满完成了整个项目的开发和应用。
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[问题1]（6分）
请用200字以内的文字，描述项目干系人中需要重点关注的角色。
项目干系人中需要重点关注客户、用户、项目投资人、项目经理、高层管理人员、反对项目的人和施加影响者等 [问题2]（6分）
项目干系人分析是项目整体管理中的一项重要工作，请用400字以内的文字，说明如何进行项目干系人分析。 首先要识别项目干系人；
然后再分析项目干系人的重要程度，对干系人进行排序； 接着进行项目干系人的支持度分析；
最后针对不同的项目干系人，特别是重要的项目干系人，给出管理项目干系人关系的建议方案，并予以实施。
[问题3]（6分）
张经理和他的团队认真分析了他们在项目整体管理中所做的工作，发现了项目中存在的主要问题，请用400字以内的文字，描述张经理发现的主要问题。 存在的主要问题如下：
（1） 没有仔细分析项目的干系人，导致项目干系人关系管理失败。 （2） 项目缺乏新动力信息技术部门的支持。 （3） 项目计划沟通不够
（4） 作为项目的承建方承担的责任过重。 [问题4]（7分）
面对项目的艰难处境，如果你是张经理，你该如何做呢？请用400字以内的文字描述。
如果我是张经理，将采取如下的措施：
（1） 与公司销售部门负责此项目的营销人员作一次细致的沟通，全面识别并分
析项目干系人
（2） 申请并取得公司领导的支持，通过公司领导与新动力的陈总接触，取得陈
总的支持，再由陈总去推动项目的实施。
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