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财产保险股份有限公司 渠道管理和考核办法（2016版）
为贯彻落实总裁室提出的“一、二、三、八”战略工程的总体要求，着力加强渠道建设，提升渠道产能，明确渠道界限，严格渠道考核，结合2015年渠道建设实施情况，特制定《财产保险股份有限公司渠道管理考核办法（2016版）》，（以下简称“本办法”）。
根据公司发展战略的需要，公司按照业务来源设定了经代渠道、车商渠道、银保渠道、综拓渠道、重客渠道等5个中介类渠道和直销渠道、电网销渠道、新兴渠道等3个非中介类渠道。分公司应严格按照渠道界限进行业务归类，将业务回归真实来源，杜绝发生保费在渠道“窜门”现象。
第一章 渠道界限、定位、发展策略和目标客户
第一节 渠道界限
明确渠道业务界限，有利于清分业务来源；有利于对渠道业务品质进行甄别，从而选择优质渠道加强合作；有利于积累各渠道的真实数据，为今后业务分析、续保和政策配置提供数据支持。
第一条 经代渠道业务界限：通过中小型经纪公司、专业代理公司、车友俱乐部、检测线、车管所、二手车交易中心、修理厂及其他兼业代理机构（除银邮、车商渠道以外）以及个人代理人业务。
第二条 车商渠道业务界限：是指包括汽车制造商、4S店、特定品牌销售商等为中间商的销售渠道。合作对象包括汽车制造商、4S店、特定品牌销售商、汽贸公司。
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第三条 银保渠道业务界限：通过银行、邮政储蓄、证券公司、担保公司、金融公司等金融机构代理销售的团单和个单业务。
第四条 综拓渠道业务界限：通过与寿险公司合作，利用其销售队伍向个人客户、中小企业客户代理销售的车险和非车险业务。
第五条 重客渠道业务界限：参照《财产保险股份有限公司重要客户工作管理办法》相关规定执行。
第六条 电网销渠道的业务界限：以电话呼出、呼入为主要方式销售的保险业务；通过客户线上自助或业务员协助方式销售的保险业务。
第七条 直销渠道的业务界限：以直销方式向个人、企事业等单位销售的个单或团单业务。中介类渠道自身保险业务不能通过中介渠道出单的，归入直销渠道。
第八条 新兴渠道的业务界限：通过（现有销售渠道未介入的）其他行业或单位销售的业务以及公司创新领域的专属产品、创新业务及创新渠道等销售的业务。
第二节 渠道业务定位
第九条 经代渠道定位：依托专业销售团队拓展专业代理公司和经纪公司(重客渠道界限内的经纪公司除外)和专属兼业代理业务。通过渠道的专属化管理和标准化管理，以适度的利润为公司扩大业务规模、积累客户，是公司业务规模和客户积累的重要贡献者。
第十条 车商渠道定位：依托专业销售团队拓展管理规范、品质和效益良好的汽车经销商以及特定品牌汽车4S店，同时兼顾车商自有
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资产业务。
以市场费用精准投入，客服部门的配套服务措施，追逐最大利润空间或零点利润，使公司急速扩大业务规模和形成盈利，并为公司积累客户资源。
与车商组成服务联盟，提高公司车险客户的满意度，提升公司的品牌形象。
第十一条 银保渠道的定位：依托专业渠道团队拓展银行、邮储、信托、证券等金融机构的个人或团体客户的传统业务、新兴业务和专属产品业务；通过为金融机构客户提供综合服务，满足金融机构为客户提供的金融服务需求和自身安全需求；采取重点突破、技术支持、上下联动、专员对接的拓展模式，将银保渠道作为公司利润和积累客户的主要贡献者。
第十二条 综拓渠道的定位：依托专业销售团队通过寿险公司销售人员拓展传统业务或专属产品。提供寿险公司销售人员为其客户提供综合保险服务，以达到积累客户实现保费规模的快速增长。
第十三条 重客渠道的定位：依托销售团队拓展省级国资委所属企业及其关联企业的保险项目；大型企事业单位的统括和招标项目、政府采购和系统性统保项目；特险项目；排名前10家经纪公司总部和分支机构业务；共保和临分业务。
提高公司对重要客户业务的销售能力、服务能力、资源整合能力和经营管理能力，健全公司重要客户管理体系，提升公司的行业影响力。
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第十四条 电网销渠道的定位：电网销业务要通过有效地收集、筛选客户真实信息，主要依托公司电话营销中心直接销售产品，以及时有效沟通、迅捷配送、快捷理赔和优惠价格优势，提升特定客户群体的购买意愿及公司存量客户的续保意愿，扩大业务规模，积累有效和优质客户、宣传公司电销品牌；
网销业务以公司电子商务平台、官网、公众网络平台和移动平台线上销售公司产品，并开发适合网络销售的新产品，扩大网销保险规模和盈利能力。
第十五条 直销渠道定位：依托销售团队直接向企事业单位客户和个人客户销售车险、财产险和意健险等业务；通过为客户提供专业化的服务，为公司积累客户，是公司价值客户的主要贡献者。
第十六条 新兴渠道的定位：公司新渠道、新业务的孵化者。
第三节 渠道发展策略
第十七条 鼓励销售团队根据自身渠道资源及专长特长建立专属渠道团队，选择最适合的渠道，集中精力、整合资源重点开拓和维护，提升销售产能和风险管理水平，减低人力成本和运营成本。
第十八条 经代渠道的发展策略：实行渠道专属管理，建立差异化费用管理机制，通过对销售人员强化培训与集中管理，降低内部成本，提高合作渠道、团队及专员产能；结合渠道特点，实施渠道分类合作模式，通过价值导向，强化与优质渠道合作，实现公司与渠道双赢；拟根据合作渠道需求，设计专属产品，专属特色服务项目，避免价格竞争。
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