发布时间 : 星期三 文章肯德基企业战略分析更新完毕开始阅读
阶 段 功能 引进阶段
成长阶段 成熟阶段 衰退阶段
营销 资源、技术和分销 使商标获得承认，决定细分市场，降价，强大的分销网，新的销售渠道
保持已有市场，促进产品进入新市场，灵活定价，产品差别化，保持用户忠诚
良好的企业形象，进入新市场及新销售渠道，用户的忠诚性和依赖性
生产 有效扩大设施能力，建立各项标准，为数不多的设计
增加品种，集中生产，降低成本，提高质量，利用季节性分包
改良产品，降低成本，发掘共享产能，改善与供应商的关系，采用分
削减现有产品的生产能力，利用在生产、布局及销售中的成本优势，简化存货控制，分包 重复使用及报废不需用设备的能力，设施控制的成本优势，准确、畅通的财务控制 减少及重新安置人员的能力，人员的成本优势 支持企业的其他发展领域，适应独特要求
财力，最大的投资回报率
财务 足够的支付财力，较高的现金净流出和能承受损失的财力，有效地利用借贷
为迅速扩展进行筹资的能力，可供改善产品的财源，存在现金净流出，但利润也逐步增加
创造及再分配日益增加的现金净流入量的能力，有效地成本控制机制
人力资源 能灵活录用和培训职工，拥有新产品、新市场所需的技术人员
足量的技术人员，提高技术人员的能力，能激励职工，职工忠诚
发展有关质量及新特性技术，开发后继产品
能以较低成本减少职工人数，提高工作降低成本，开发新品种，实现产品多样化
研究开发 进行工程变革的能力、产品及技术研究热情
战略重点 工程和技术，市场渗透能力 推销，用户忠诚，市场份额
生产效益，后继产品
表2 产品发展阶段对各功能的要求
资料来源：《公司战略管理》ppt
根据对肯德基内部战略要素的确定分析，本人大致可以主观的评价出肯德基各个内部战
略要素所处的发展阶段，如上图的红色标记。当然这仅仅是对于现状分析以后得出的个人观点。所以本人以为肯德基企业的中国发展基本上已经进入成熟阶段，而同时它的人力资源和战略有更大的发展空间！
4、肯德基的业务组合分析
对一个企业进行业务组合分析，能帮助企业了解自身在市场上的位置，做出市场定位。而通常的方法有三种：发展—份额矩阵、业务地位—产业吸引力矩阵、产品—生命周期矩阵。经过分析，肯德基所处的快餐业在中国的发展是比较清晰容易判断的，所以本文选择用发展—份额矩阵来分析肯德基的业务组合。
先看下图5。
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图5 发展—份额矩阵
资料来源：维基百科《波士顿矩阵》
图中可见，这种分析法的指标是市场增长率及相对市场份额。而快餐行业的业务可谓是比较单一的快餐饮食业务，因此分析起来还比较快捷。中国的快餐业起步较晚，自1987年4月美国肯德基快餐连锁店在中国落户，现代快餐的概念才引入到中国。短短10年里，中国快餐业呈现出传统与现代、中式与西式、高档与低档快餐竞争与并存的市场格局。目前，中国快餐业的发展尚处于初创阶段，还处于借鉴、模仿和积累阶段，没有形成体系和规模。但快餐的消费市场与供应市场已基本形成，在沿海与内陆的一些大中型城市、旅游城市和经济较发达地区，快餐已成为出差、旅游、商务往来等流动人口和工薪阶层、学生以及人们在外活动就餐不可缺少的一种需求。现在一提起快餐，人们自然就会想到肯德基、麦当劳等国际品牌，而实际上，2005年全国快餐连锁经营网点就已经有100多万个，年营业额可达1500亿元，分别占到全部餐饮业的22％和20％左右；快餐企业在年度餐饮百强企业中三分天下有其一。西式快餐连锁企业的迅速扩张，中西融合的趋势增强。以肯德基、麦当劳为代表的国际快
餐品牌企业在我国迅速扩张，发展速度明显加快。到2004年底，中国肯德基达到1200家连锁店，麦当劳超过600家，比2000年分别增加800家和300家左右，年均开店达到200家和80家，年营业规模分别超过110亿元和60亿元，单店年均营业额在800万元以上，成为中国快餐以及餐饮行业的领头企业，对行业发展的作用和影响不断扩大。由一系列的数据可见，目前中国的快餐市场处于发展迅速的成长阶段，同时肯德基的市场占有率更是远远高于中式快餐以及超过其竞争对手麦当劳，可见，从发展—份额矩阵的分析来看，肯德基所经营的快餐饮食业务是一个明星业务，将来市场上的发展蕴含着大量的潜力；而同时，相对比国内快餐业的发展，肯德基在全球业务的发展则可谓是已经处于日趋成熟的阶段，因此可以预料，肯德基企业正在从明星业务向现金牛业务发展。
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5、肯德基的公司战略与选择
对肯德基企业的外部环境内部环境以及业务组合进行分析以后，便是战略的制定和选择，根据企业自身的发展以及行业发展阶段、产业结构，可以选择稳定战略、发展战略以及收缩战略。当一个企业在新的战略期间适合继续执行过去的战略种类，不再战略上进行大幅度调整时，则可以选择稳定战略。而一个企业正处于高速发展的成长阶段时，则应考虑使用 ⑤
中国食品商务网《中国快餐业：发展的步子应再快些》
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发展战略，令自己进一步占有市场份额，提高竞争力。但一个企业打算调整组织或者收回资产、清算出售等行动时，则应该采取有效的收缩性战略，使自己安全引退降到最低损失。根据刚才的分析，正在由明星向着金牛发展的肯德基应该选择发展战略。
发展型战略又分为加强型、一体化、多元化及混合多样化。肯德基应该采取什么发展战略呢？
集中战略 一体化战略 多样化战略
集中战略 ---中心多样化 --市场开发 ---横向一体化
重新集中战略 ---市场渗透 ---产品开发 ---创新 ---创新 ---创新 ---混合多样化 ---创新 ---纵向一体化 退出 新 建 发 展 成 熟 衰退, 死
亡
重 生
图6 战略进化历程图
资料来源：《企业战略管理》ppt
从图5与图6的分析相配合，我们可以得出肯德基的战略应该是进化到“一体化战略”的阶段，那到底实际情况是不是呢？肯德基是否做出了一个正确的公司战略呢？我们不能武断的结论，但是我们可以从实际分析是否正确，因此这里从实际反推判断。
肯德基中国前业务发展副总裁、肯德基母公司百胜餐饮集团的前身Tricon公司的中国执行委员会委员刘国栋指出：肯德基在中国取得空前成功，秘诀在于几个主要元素：市场环境、人才、市场策略及执行。在他的新书《肯德基在中国：成功的秘诀》中，刘国栋指出，肯德基的成功首先归功于特殊的市场环境。“战略取决于环境，一个适用于成熟稳定的市场经济体的战略不一定适用于中国，因为中国拥有多元民族、复杂的地理环境、悠久的历史文化，而中国的商业环境自1978年改革开放以来就迅速地发展变化。”举个例子：1973年肯德基进入香港，次年急速发展到11家餐厅。但因错估市场情况，未能开发一个合适的商业模式，结果到1975年时已相继关闭所有餐厅，并撤出香港。10年后，带着从失败中吸取的教训，肯德基卷土重来，通过特许授权的方式，将香港的经营权交给一个由本地投资者组成的公司，叫 Birdland。
灵活改变企业资本性质
肯德基早期在亚洲积累的经验为它1987年进入中国大陆市场提供了无价的参考与借鉴。80 年代后期至90年代初期，外企除了和本地企业合资经营外，几乎没有其他的选择。在这个时代背境下，肯德基选择与有政府背景的当地企业合作，充分利用其有形和无形的当地资源。而当合资经营不再是硬性条规时，肯德基开始转向独资，以避免与合作伙伴出现意
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见分歧那种僵局。
“台湾帮”
肯德基中国的另一个成功要素是其领导团队，特别是其被称为“台湾帮”的先锋领导层--大多来自台湾，但也不乏来自亚洲其他国家的华人。刘国栋说，这批肯德基中国的领导团队来中国之前大多具备了快餐行业至少10年，甚至是15年到20年的经验。虽然他们大多受西方教育，但身为华人，他们更容易了解中国国情；有的还有麦当劳工作经验。此一因素使管理层对中国市场具有直觉和深度的理解，这是肯德基中国取得成功的一个重要因素。
本土化
本土化是肯德基快速拓展中国市场的最大杀手锏。近年来，肯德基不断推出适合中国消费者口味的产品：从老北京鸡肉卷、枸杞南瓜粥、川香辣子鸡到老鸭汤，仅2003年一年就推出了20多款\中国特色\的长短线产品。
一直以来，人们对快餐的指责不绝于耳，说洋快餐是垃圾食品，吃快餐能导致肥胖，等等。为此，肯德基高层把他们长期调查研究的《健康食品政策白皮书》公布于世，提出\推动均衡饮食、倡导健康生活\的理念，并于2000年成立了食品健康咨询委员会，通过专家指导完善产品的选择，探索开发更适合中国人口味的产品，尤其在推动蔬菜、植物类食品开发方面更是不遗余力。田园脆鸡堡就是肯德基针对儿童营养特点开发的产品，份量较小，在鸡肉中添加了胡萝卜、玉米和青豆，并根据儿童的喜好调整了口味。2003年肯德基首次推出的烤鸡类产品——新奥尔良烤鸡翅，就突破了肯德基50年的传统烹饪方法，在减少脂肪含量方面迈出了重要的一步。 不从零开始经营
特许经营是肯德基本土化战略中最具长远性的一步。
苏敬轼将顾翔加盟的这家肯德基店称为“不从零开始经营”的餐厅。因为加盟商可以买下一家包括经营场所、所有配套设备、设施和餐厅管理人员在内、正在营运并赢利的肯德基餐厅。
与世界上其它著名品牌的连锁业一样，肯德基以“特许经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，至今已超过了20年。从2000年开始在中国实行特许经营以来，公司平均每家店面都收到100份申请。申请人的主要问题不是凑到那么多现金，而是要说服百盛，可以信任他们能保持服务水准。 带动一条供应链
复旦大学经济学院张纪康教授认为，跨国公司进入东道国，除了其本身的经济利益，还直接或间接地推动了相关行业的发展。在肯德基几近苛刻的供应商选择过程中，本土企业得到了培训，获得了快速成长的机遇。肯德基供应商经常讲这样一句话：“经过肯德基星级系统评估过的厂家，能轻而易举得通过国家ISO9002质量认证。” 本土企业一旦成为肯德基的供应商，哪怕只为它提供一个很小的产品，也意味着财源滚滚。上海紫丹印务，在获取肯德基的第一笔订单之前，是家名不见经传、印刷工艺落后的小企业。自从1998年8月进入肯德基的供应链体系后，市场越做越大。公司的一位业务员说，只要告诉客户他们是肯德基的供应商，许多问题便迎刃而解。今天，来自国际知名品牌的订单已占到该公司所有订单的70％。
肯德基每年在国内采购数十亿人民币的肉类、蔬菜、面包、设备、建筑材料等，建立了拥有480多家本地企业的供应商网络。仅2003年，肯德基就采购了7.6万吨鸡肉原料，100％都产自中国本地。肯德基正在推动更多品项由国外供应转为国内生产，欲打造以中国为基地向全世界供应的新体系。
新时代的肯德基选择了更注重新产品的口味、质量及价格，而不是一味追求新产品的数量，因为这可能会分散了消费者对其主要产品的注意力。并且公司开始尽量提拔中国本土人
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