发布时间 : 星期日 文章腾讯员工能力模型的前世今生更新完毕开始阅读
传承与创新？
为此，我们将这些能力的要求进行了重新整理与分析，总结提炼为3项能力，并作为员工能力标准中固定的一个重要维度，在全公司内各通道做出统一的要求，以更好的指引员工。这些3项能力是：方法论建设、知识传承与人才培养。
维度三、四：专业知识与专业技能
对于新的能力标准框架，我们建议将专业知识与专业技能加以区分，重点补充专业技能。这一部分与现有的各通道能力标准差异性不大。专业知识与技能都由通道主导开发，建议细化至职位。
专业知识维度是指通过学习、教育和经验积累，为顺利完成某一领域特定工作所必备的知识、管理工具等，侧重其“掌握知识的能力”，可从行业知识、业务知识、产品知识、方法及工具等方面细化。专业知识的描述可从广度与深度两个层面进行描述。
专业技能是指专业领域中最关键的要求找到，并确定具体的能力项，同时可以对每一领域中标杆员工的工作行为进行分析，将其工作行为提炼成为行为要项，侧重“运用知识达到目标的能力”
3、标准规范
对新的能力标准框架，我们不仅仅是在形式上对框架进行了重新调整，确保了整体的统一性，同时，在能力标准的具体内容上，在保持各通道特点和灵活性的基础上，我们还专门针对能力具体的描述、能力等级要求等方面做了公司层面的统一与规范。
（1）增加关键词，清晰指引能力项的具体描述
对能力的具体描述，增加了每项能力描述的关键词。关键词用简单、清晰的语言，表述了不同等级的能力要求，既是评估的一种指引，也提高了员工的易
读性，让员工更方便的了解具体标准要求。
（2）在公司层面，统一各能力等级的整体定位要求，确保公平性
对能力等级的定位，按照能力的进阶和发展规律，我们要求各能力等级的描述应该符合公司统一的要求，不可偏高或者偏低，即能力的1级为初做者，2级为熟练的独立工作者，3级能指导他人，4级为专家，5级为权威；
这样做的好处，确保了不同通道对不同的职级的能力要求定位是基本一致的，不会过于偏高或者偏低，例如，对于T族的3级要求与M族的3级要求，虽然在具体能力项上有比较大的差异，但是基本的定位、角色与整体要求却是基本一致的，即能够作为骨干，指导他人。这样，不同通道的员工不会因为标准偏低低而晋升的快，标准偏高而晋升的慢，产生不公平的现象。 （3）增加各职级（子等）能力要求，展现能力提升的地图与指引
随着能力等级的提高，对应每个职级子等，能力项的提升做出不同的要求。这样，相比以往仅对应到职级的方式，使得能力的区分度有了进一步的提高，也符合能力逐步提升的自然规律。同时，从形式上，以一张表格的方式，清晰、整体的展现了不同职级的具体要求，一目了然，便于员工发现哪些能力项是需要在晋升或者转换通道的时候，加以重点关注和提升的。
通过对各子等能力做出等级的要求，还使得能力标准的可维护性得以提高。设计子等能力等级使得能力标准和level不是绝对对应的关系，在某职级的能力要求变化的时候，直接修改子等能力等级即可。