发布时间 : 星期四 文章万达商管公司制度知识点更新完毕开始阅读
部运营中心。各地商管公司必须在1小时内采取措施，控制和处理重大事件。 29、 营运部每日对广场巡检不得少于4次，招商营运副总每周组织巡检不得少于2次，总经
理每周组织各业务部门巡场不得少于1次；巡场发现的问题必须填写巡场记录并立即安排整改。 30、 客诉管理主要包括客诉渠道建立、客诉受理、客诉处理、客诉系统维护等。 31、 万达广场通过商户服务平台系统向商户提供在线服务申请、信息查询等。 32、 服务性收费包括营运日常管理、二装、销售型物业及工程维修四大类服务。各区域公司
参照“万达广场服务性收费标准”制定收费标准，报商管总部审批后执行。 33、 各地商管公司需建立由营运副总（含）以上人员与主力店及步行街商户的工作对接渠道
及会议机制，会议纪要存档备查。 34、 多种经营点位设置需符合商业地产管理规定，如新增点位须上报商管公司副总裁（分管
综合）批准后方可执行。 35、 长期固定点位、ATM机、宣传点位、仓库、其他点位合同期限不得超过1年；营销活动
点位同一租户同一品牌连续经营≤2个月。 36、 非经运营中心批准不得在场内外摆设特卖花车和举行各类商品打折特卖活动。 37、 多种经营必须实行收支分项管理，不得坐支，不得以赠券、代金券、委培学习、代销、
联营等形式代替场地使用费收益，价格需符合预算。 38、 服务式招商是指商管公司无偿为业主和租户提供意向租赁信息，促成室外步行街商铺出
租，但不承担因租赁失败而产生的相关连带责任的招商服务。 39、 各地商管公司租赁服务部的编制隶属于各地物业公司，业务管理隶属于各地商管公司总
经理。 40、 租赁服务部专项费用（属于旺场费）仅用于各地商管公司租赁服务部人工、日常办公专
项费用，不得挪用；招商扶持费仅用于各地商管公司室外步行街服务式招商专项使用，不得挪用；费用的计划、分解、审批流程等均须按照集团财务制度规定执行。 41、 各地商管公司安全管理小组为暴恐防范应急机构组织。 42、 各地商管公司需依据商管总部应急预案模板，细化本公司暴恐防范应急预案；并且每年
须结合公安机关指导意见修订。 43、 广场开业后暴恐防范应急演练与每季度消防演练同时进行，每年不少于2次须有顾客参
与。
营销管理
1、 商管总部综管中心市场部每年9月30日前制定《万达广场年度营销大纲编制及费用预
算标准》，是万达广场全年营销活动的执行基准。
2、 《万达广场营销策略报告》是地方商管公司根据广场的经营分类、经营分析、市场定位
进行编制，包含年度营销目标、市场定位、竞争商圈分析、目标客层消费习惯、活动策略等。筹备期广场开业前11个月提交；新开业广场开业前4个月提交；营运期广场每年9月15日前提交。
3、 各地商管公司按要求编制次年度营销大纲及费用预算，筹备期广场开业前10个月提交
招商大会及费用预算；新开业广场开业前4个月提交开业活动方案及费用预算；营运期广场每年10月31日前提交年度营销大纲及费用预算
4、 筹备期广场招商大会以区域为单位召开，商管总部运营中心统筹各区域招商大会排期 5、 筹备期广场开业美陈应于开业前80天完成招标定标，开业前50天完成合同签订，开业
前7天完成安装布置
6、 开业及预热活动方案应包含预热活动、开业美陈及氛围方案、开业活动及开业后1个月
的持续营销活动。并设定客流、销售目标
7、 统一营销一级活动的特点是全国统一主题、覆盖全国性节假日、全客层参与。活动覆盖
全部业态，商家参与率80%以上。
8、 统一营销二级活动的特点是全国统一档期，覆盖小型节假日，全客层参与，活动覆盖主
力业态不少于3个，商家参与率70%以上
9、 统一营销三级活动的特点是广场自主安排档期、主题，活动覆盖主力业态不少于2个，
商家参与率60%以上 10、 营运期广场在统一营销基础上实施分类营销，一级活动全部广场统一执行，
A类成熟广场自选2档二级活动，三级活动自定
B类稳定广场自选4档二级活动，自选2档三级活动 C类培育广场自选8档二级活动，自选2档三级活动 D类困难广场自选10档二级活动，自选4档三级活动 11、 营运期广场营销活动案例库中，集客活动案例按照活动力度、规模分为3星级、2星级、
1星级，各广场按照营销活动标准化菜单进行配比。3星级集客活动指全客层大型集客活动，事件性话题、轰动全城的热点集客活动；2星级集客活动指主力客层的集客活动，针对主力业态、主力店营造商业氛围，引导目标消费者的关注；1星级集客活动指辅助性氛围活动，营销商业氛围。 12、 营运期广场营销活动案例库中，商品活动案例按照活动力度、规模分为3星级、2星级、
1星级，各广场按照营销活动标准化菜单进行配比。3星级商品活动指全业态大型促销活动，覆盖全部品牌；2星级商品活动指主力业态、主力店商品促销活动，覆盖主力业态全部品牌；1星级商品活动指辅助性商品活动。 13、 营运期广场营销活动视觉方案，一级活动由商管总部市场部设计，在活动开始前30天
完成方案下发；二级活动由区域公司设计，运营中心审批后在活动开始前30天完成方案下发；三级活动由地方商管公司设计，区域公司审批后再活动前20天完成设计方案。 14、 营销费用标准化是指指对各项营销活动的执行节点、方案星级构成、媒体组合标准、美
陈装饰标准、费用分解标准进行标准化管控。 15、 营销活动效果考核权重：活动完成率40%；客流量、销售额、粉丝增长率60%。 16、 粉丝增长率考核要求：一级活动粉丝增长不低于活动开始前粉丝总额的15%，二级活动
粉丝增长不低于活动开始前粉丝总额的10%。 17、 营销活动客流量考核要求：日均客流量A类广场活动期间不少于去年同档期；B类广场
同比去年同档期提升8%；C类广场同比去年同档期提升15%；D类广场日均客流不少于4万人次；新开业广场较本年度开业日均值提升10%。 18、 营销活动销售额考核要求：日均销售额A类广场较去年同档期提升5%；B类广场同比去
年同档期提升10%；C类广场同比去年同档期提升20%；D类广场日均销售额不少于120万元；新开业广场较本年度开业日均值提升10%。
百货管理
1、 装修费用条件审批中，超预算总额，最终审批人是商管公司总裁。
2、 百货管理中心招商部负责组织重大调整方案的制定，最终审批人是商管公司总裁。 3、 百货管理中心招商部需在重大调整完成时间节点30天内，负责组织验收和复盘，并出
具验收报告。
4、 营运期各门店卖场调整,是指为提升门店经营品质及引进更适合品牌，而进行的卖场优
化调整。包括重大调整：既大规模工程物业改造，和卖场品牌调整。 5、 非范本合同以及对范本合同条款进行修改，审批人包括百货管理中心招商部总经理、商
管公司副总裁（分管百货）、集团招商营运法务部总经理。
6、 百货管理中心招商部在每年2月25日完成门店招商调整方案的确定和审批。 7、 招商合同分为范本合同/协议和非范本合同/协议两大类。 8、 百货业务副总为门店自营商品订货管理第一责任人。
9、 每月25日进行自营商品盘点，门店财务部监盘并出具报告。 10、 空柜：指原品牌合同终止而未完成新品牌合同签订、合同未终止但品牌已停业等原因导
致的处于空置状态的专柜。 11、 百货管理中心营运部每月不少于一次抽查门店开、闭店时间。 12、 楼层管理人员负责召开导购人员早晚会，早会时间不得晚于开店前30分钟，晚会时间
不得早于闭店后10分钟 13、 空柜数量大于10个，必须在60天内完成品牌招商。 14、 集中进撤场前，门店必须制定进撤场计划，原则上不允许在周末及节假日进行进撤场。 15、 门店各级管理人员负责对导购员进行检查和考核，并根据《导购员手册》奖罚规定对导
购员的违规行为提出处理意见，报百货业务副总审批后予以处罚。 16、 百货业务副总作为特卖现场管控第一责任人 17、 营业收入是指含券含税销售额与其他业务收入之总和。 18、 门店考核指标包括：营业收入和净利润。 19、 百货管理中心每年9月30日前编制《万达百货年度营销大纲》，是万达百货全年营销活
动的执行基准。 20、 一级活动开始前30天，由百货管理中心市场部组织完成活动方案策划并下发至各门店。
工程管理
1、 筹备期工程管理核心内容包括方案论证、图纸审核、步行街商户房产技术条件确定、安
全VI标识提资、装修管控、机电系统验收与接管、开业保障、预算编制、慧云实施、绿建申报等，纳入模块化系统进行管控。
2、 筹备期商户装修进场及施工滞后预警最终审批人为商管公司总裁。
3、 项目移交及质保期管理大商业移交前，须全部符合16条移交强条要求。
4、 项目移交及质保期管理中广场开业后15日、45日内，地方商管分两批将大商业工程遗
留问题清单上报至项目公司，并抄送至相关部门，同时在BIM系统中录入进行可视化跟踪。
5、 项目移交及质保期管理中质保期界定：大商业开业后120日历天开始计算质保期。 6、 质保期到期前90天，商管公司完成《质保期自检问题销项清单》，报项目管理中心并抄
送相关责任部门，同时在BIM系统中录入进行可视化跟踪。
7、 营运期工程管理将设备运行方案植入慧云系统、设备维保和巡检植入工程信息化系统，
通过BIM管理平台实现可视化、信息化管控。
8、 《持有物业工程设备运行及维修保养标准》分为运行、维保、巡检三个部分，每部分由
技术标准和操作指引组成。
9、 《持有物业工程设备运行及维修保养标准》运行标准包括6大专业16个子系统；维保
标准根据设备属性共分为八大专业78项。 10、 、设备运行方案、专项维修基金年度使用计划上报最终审批人工程物业中心工程部总经
理。 11、 工程管理检查考核考核内容包括设备安全、运维管理、预算执行等；考核方式为对地方
商管、区域公司分为三级进行考核，总部每年覆盖、运营中心每季度覆盖、区域公司每月覆盖；处罚标准：按照安全运营的原则及被考核人的年度累计次数，将及时考核按事
项重要性分为三级，分别制定不同的处罚标准，直接责任人处罚力度加大。 12、 工程管理检查考核考核的处罚方式为即时处罚。 13、 考核处罚标准按照安全第一的原则及工作完成逾期的时长不同，将及时考核按事项重要
性和按时完成情况分为三级，分别制定不同的处罚标准，其中一级处罚为消防系统未年检、电梯未年检等影响安全运行的事项（注：若发生安全事故，按集团安监制度处罚）。
商业物业管理
1、 营运期停车场管理规定停车场收费延期事项审批流程：发起人—单店总经理—区域总经理—总部运营中心总经理—总部工程物业中心物业管理部总经理—商管公司副总裁（分管财务、成本）—商管公司副总裁（分管工程物业）—商管公司总裁。 2、 停车场管理方面规定在车场开始收费后三个月，组织交通动线及导视复盘，对发现问题
进行解决。以后每年3月份组织一次交通动线及导视评估、优化，当年已做过复盘的，不再组织评估。
3、 收费指标核定要求每年11月30日前，确定下一年度物管费收缴考核指标，责任部门为
工程物业中心物业管理部，责任人是物业管理部副总。
4、 室外街日常现场管理规定各级人员按照《室外街物业品质管控标准》要求进行管理，每
月监督分包方《月工作计划表》落实情况，并完成《供方服务月度评估报告》，责任人为地方商管工程物业副总。
5、 培训考核规定区域公司半年完成一次主管级以上人员业务培训工作。总部每年组织对物
业系统筹备期、营运期经理（含）以上人员培训各一次。 6、 业务检查工作要求运营中心工程物业部每年覆盖检查1次，并不定期抽查。各地商管公
司每月组织自查1次。 7、 公司对安全巡检的要求，及对违反规定的单店商业物业部经理、 工程物业副总以
及单店总经理的处罚标准为月累计≤3次物业部 经理：100元/次、工程物业副总：50元/次;月累计＞3次物业部经理：200元/次、工程物业副总：100元/次。
8、 业务考核规定总部对以下情况予以通报批评：1、年度考核排名靠后2、存在严重品质
问题的广场3、总部抽查结果与地方自查情况严重不符的广场。
9、 筹备期开荒保洁节点开业日前150天，对开荒保洁费进行测 算；开业日前80天，完
成开荒保洁招标和合同签订；开业日前 40天，保洁公司进场开荒；开业前1周完成开荒工作，进入日常保洁状态。 10、 消防暴恐防范工作主要包括：消防、暴恐防范成立消防、暴恐防范应急机构组织；制定
消防暴恐防范应急预案；建立消防、暴恐防范应急设备与物资台账；每季度开展消防、暴恐防范培训、演练。 11、 培训考核规定区域公司未按要求完成业务培训，每发现一次将对区域工程物业副总、总
经理予以罚金，并在次月工资中直接扣除。标准为：工程物业副总：400元/次；总经理：200元/次。 12、 突发事件处理流程规定未按要求完成突发事件处理，每发现一次对单店工程物业副总、
总经理予以罚金，并在次月工资中直接扣除。标准为：年累计≤3次工程物业副总：200元/次、总经理100元/次。年累计＞3次工程物业副总：400元/次、总经理200元/次 13、 筹备工作阶段检查规定区域公司在单店开业日前30天完成不少于2次筹备期项目检查、
考核。 14、 按要求完成“三关一锁”检查，每发现一次对单店商业物业部经理予以罚金，月累计超
过3次以上对单店工程物业副总予以罚金，月累计超过5次以上对单店总经理予以罚金，并在次月工资中直接扣除。标准为：月累计≤3次物业部经理：50元/次；月累计＞4