发布时间 : 星期六 文章工程总承包(EPC)实施方案最新版更新完毕开始阅读
8.5扰民问题管理
8.5.1防止扰民措施
根据现场踏勘情况，拟建工程的西侧为居民区，为此，我们将采取一系列的措施来减少施工过程中的扰民。施工过程中造成扰民的因素主要为：噪音污染与光污染。首先，项目将成立防扰民工作小组，经常与居民、居委会沟通，及时了解居民对工地的反应，并针对性地提出解决方案。据环保噪声标准（分贝）日夜要求的不同，我们将合理协调安排施工分项的施工时间，减少夜间大面积作业，木工加工、钢筋加工、支模工作的安排在白天进行。在施工现场周边设噪音监测点，定期监测施工噪音标准，发现问题及时纠正；另外，在砼浇筑时，采用环保型振动棒，降低噪音。产生强噪声的木工加工作业区采用封闭隔音管理，阻止噪音扩散。最大限度地减少施工噪声污染。提倡文明施工，加强人为噪声的管理。尽量减少人为的大声喧哗，增加全体施工人员的防噪声扰民的自觉意识。
8.5.2民扰的处理
总承包项目部成立以行政部经理为组长的周围关系协调小组，同时现场设置居民接待室，负责接待和解决周边居民的投述。对于居民的投诉，行政部负责统计分析，对于现场管理方面暴露出的问题，派遣专人负责及时解决，并将整改时间与结果告知居民。对于无理取闹的居民，首先协调小组做好安抚工作，无法解决时及时报警，将由于民扰对施工造成的损失降至最低。
9.沟通和协调管理要点
9.1 项目沟通的协调内容
（1）对内：组织内部各职能部门、项目部各成员之间的协调、统一。 （2）对外：项目部与参与项目建设各相关单位的配合关系。协助业主处理有关问题，协调与监控所有参建各方之间的配合工作，并督促总承包单位协调各分包单位之间的关系。组织协调处理各种与工程项目有关的纠纷事宜。在业主的协助下，顺利完成施工各阶段相关政府行政审批手续，做好与各政府部门及专业行业如自来水、供电局、煤气等外部单位的沟通协调事宜。 9.2 项目沟通协调管理的目标
建立项目沟通协调管理体系，健全沟通协调管理制度，采用适当的方法和手段，通过项目组织内部、项目组织与项目建设各相关方进行有效的沟通与协调，
取得各方的认同、配合和支持，达到解决问题、排除障碍、形成合力、确保建设项目管理目标的实现。项目沟通与协调应贯穿项目实施的全过程。 9.3 总承包项目组织协调的方法 9.3.1沟通类型
1）总承包项目部进行近外层关系和远外层关系的组织协调在企业法定代表人的授权范围内实施。
2）总承包项目部与分包人之间的关系协调贯穿于施工项目管理的全过程。协调的目的是搞好协作，协调的方法是执行合同，协调的重点是资金问题、质量问题和进度问题。
3）总承包项目部在施工准备阶段要求分包人按规定的时间履行合同约定的责任，保证工程顺利开工。总承包项目部在规定时间内承担合同约定的责任，为开工后连续施工创造条件。
4）分包人及时向总承包项目部或监理机构提供有关的生产计划、统计资料、工程事故报告等。总承包项目部按规定时间向分包单位提交技术资料。
5）分包单位按《建设工程监理规范》的规定和施工合同的要求，接受监理单位灼监督和管理，搞好协作配合。
6）分包单位在设计交底、图纸会审、设计洽商变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节中与设计单位密切配合。
7）总承包项目部与材料供应人依据供应合同，充分运用价格机制、竞争机制和供求机制搞好协作配合。
8）总承包项目部与分包人关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控制、项目质量控制、项目安全控制、项目成本控制、项目生产要素管理和现场管理中的协作关系。总承包项目部还应对分包单位的工作进行监督和支持。
9）处理远外层关系必须严格守法，遵守公共道德，并充分利用中介组织和社会管理机构的力量。
9.3.2总承包项目部内部供求关系的协调要点
1）总承包项目部进行内部供求关系的协调应做好以下工作：
做好供求计划的编制平衡，并认真执行计划。总承包项目部进行内部劳务、原材
料、设备等资源的供求协调是比较重要的一环，如果供求关系不畅或供求失调，将直接影响项目的实施进度和技术质量，影响项目总体目标的实现。因此，为了确保供求关系的和谐，首先要求供应部门根据实际需求认真编制供应计划，提前做好采购和准备工作；使用部门也及时与供应部门联系，协助供应部门做好计划，并提前予以提示。在计划实施过程中，供求双方首先应该严格执行计划，如果遇到实际需求与供应计划出现偏差的问题，则应以项目管理的总目标和供需合同为原则认真做好使用平衡工作，确保目标不受影响。同时应积极准备或积极处理，尽快纠正偏差。总承包项目部与作业层供求关系的协调依靠履行劳务合同及执行“项目管理实施规划”。
2）充分发挥调度系统和调度人员的作用，加强调度工作，排除障碍。在供求关系的协调工作中，调度工作是关键环节。在供求关系出现问题时，对供和求的合理凋整和平衡工作由调度人员来进行。调度人员充分了解使用环节的必需性和可缓性，认真分析施工作业的关键因素，提前做好预测，及时准备。另外，调度人员也应充分了解市场，预测市场的波动，对计划供求的资源提前做好准备，如果由企业内部市场供应则提前与市场管理部门联系做好准备。
9.3.3总承包项目部与业主之间的协调
业主代表项目的所有者，对项目具有特殊的权力，而项目经理为业主管理项目，必须服从业主的决策、指令和对工程项目的干预，项目经理的最重要职责是保证业主满意。要取得项目的成功，必须获得业主的支持。
1）项目经理首先理解总目标、理解业主的意图、反复阅读合同或项目任务文件。对于未能参加项目决策过程的项目经理，必须了解项目构思的基础、起因、出发点，了解目标设计和决策背景。
2） 项目经理作出决策安排时要考虑到业主的期望、习惯和价值观念，说出他想要说的话，经常了解发包人所面临的压力，以及业主对项目关注的焦点。
3）尊重发包人，随时向业主报告情况。在业主作决策时，提供充分的信息，让他了解项目的全貌、项目实施状况、方案的利弊得失及对目标的影响。
4） 加强计划性和预见性，让业主了解分包商、了解他自己非程序干预的后果。业主和项目管理者双方理解得越深，双方期望越清楚，则争执越少。
5） 在项目运行过程中，项目管理者越早进入项目，项目实施越顺利。如果
条件允许，最好能让他参与目标设计和决策过程，在项目整个过程中保持项目经理的稳定性和连续性。
6）项目经理遇到业主所属的其他部门或合资者各方同时来指导项目的情况，项目经理很好地倾听忠告，对他们作耐心的解释和说明。
总之，总承包项目部与业主之间的关系协调贯穿于施工项目管理的全过程。协调的目的是搞好协作，协调的方法是执行合同，协调的重点是资金问题、质量问题和进度问题。总承包项目部在施工准备阶段要求业主按规定的时间履行合同约定的责任，保证工程顺利开展。总承包项目部在规定的时间内承担约定的责任，为开工之后连续施工创造条件。总承包项目部及时向业主提供有关的生产计划、统计资料、工程事故报告等，业主按规定时间向总承包项目部提供技术资料。
9.3.4总承包项目部与监理机构关系的协调
总承包项目部及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、工程事故报告等，按《建设工程监理规范》的规定和施工合同的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。总承包项目部充分了解监理工作的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方目标一致的原则，并积极主动地处理工作。在合作过程中，总承包项目部注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等及时得到监理人员的认可，并形成书面材料，尽量减少与监理人员的摩擦。严格地组织施工，避免在施工中出现敏感问题。一旦与监理意见不一致时，双方以进一步合作为前提，在相互理解、相互配合的原则下进行协商，总承包项目部尊重监理人员或监理机构的最后决定。 9.3.5总承包项目部与设计部门关系的协调
总承包项目部在设计交底、图纸会审、设计洽商、变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节中与设计单位密切配合，同时接受业主和监理工程师对双方的协调。
总承包项目部注重与设计单位的沟通，对设计中存在的问题应主动与设计部门磋商，积极支持设计单位的工作，同时也争取设计部门的支持。总承包项目部在设计交底和图纸会审工作中应与设计部门进行深层次交流，准确把握设计，对设计与施工不吻合或设计中的隐含问题应及时予以澄清和落实。对于一些争议性问题，巧妙地利用发包人和监理工程师的职能，避免正面冲突。