发布时间 : 星期四 文章法国欧尚超市公司管理人员晋升选拔测评更新完毕开始阅读
压力。另一方面，把结果直接反馈给被试可以营造一种公开透明的文化气氛，让员工感觉到公司对他们的尊重和爱护，如果他们对此测评结果有异议，也有一个沟通申诉的渠道。所以，员工们对这种反馈方式特别欢迎，他们对测评的结果都给予肯定，而且认为测评结果对于帮助他们自己认识自己提供了更为科学、更为全面的信息，对他们个人确定人生发展目标有很大的帮助。同时他们还会主动提出很多测评以外的问题与我们的测评专家沟通交流。可以说，这种方式是很成功的。
2．8 任用决策
截至2004年低为止，欧尚共有62人接受了测评，其中有29人（占47%）已经根据测评的结果提拔到了新的高级岗位，这些人在岗位上发挥了很好的作用，公司对他们的表现都很满意。这说明，这种方法对于欧尚选拔本土化的人才是用效的。（见附件欧尚方面的评价）。
3 测评结果分析 3．1测评对象基本情况
截止2004年底，欧尚公司中国十三家门店共有62名候选人接受了测评，其中30岁以上的27人（44%），30岁以下的35人（56%）；男42人（68%），女20人（32%）；在学历方面，大专和中专有34
人（55%），本科有28人（45%）；从岗位上看，以部经理为主，有52人，占总人数的84%，而处经理仅10人，占总人数的16%。限于篇幅，下面列举部分测评的总体情况以予说明。 3．2 综合推荐等级分析
测评结束后，我们要根据目标岗位的需求对被测者的各项测试数据进行综合的分析，对候选人的素质与岗位胜任要求的匹配性作出判断。最后的判断分为五级。五级为优秀级，即被试各方面都表现很好；四级即优良级，总体上来说不错，但不是处于最高层；三级为合格级，即被试的素质与岗位要求基本相符，能够胜任岗位的工作；二级为慎重使用级，这个等级的被试说明他们在某一个方面的素质与岗位的要求还有一定的距离，需要培养或还需要一个时间的锻炼成长；一级为拒绝级，即这种被试与岗位要求相差太远，也不是短时期内能够培养和发展出来的，故建议他们不要考虑。
有关个人测评结果的分析请参看附件。为了解企业管理人员在各个评估指标上的状态及表现情况，下面将列举说明团体在某些指标测评结果。
3．3 管理发展潜力结果示例
图2 销售部经理管理发展潜力分布图
如图2所示，我们将图2所标的六项能力称为管理发展潜力。问题解决能力(3.46)、人际沟通能力(3.38)和压力承受能力(3.32)三项的综合平均等级相对较高，这与第六章的结论相符，即外资企业管理人员的特点是沟通能力和解决问题能力较强，而压力承受能力强这一特点也反映了零售业的行业特征，这一行的压力非常大，需要有很强的竞争精神，故团队合作能力相对较低(2.79)，候选人年龄都在30岁以下，还担当部经理的时间并不长，因此在团队领导能力和技巧方面都还有待提升(2.68)，作为商业机构来说，创新能力应该是有很高的要求，经常要做一些营销策划活动，但他们这一层级的管理人员最主要的职能还是在执行，创造性的劳动成份相对较弱，反映到测试结果上就是创新能力得分较低(2.62)。
3．4 “无领导小组讨论”活动示例
销售部经理在“无领导小组讨论”讨论活动中的成绩分布如图8-4。
*大方框表示所有测试者在该指标上的分数分布，曲线表示所有测试者在该指标上的平均分
图3 销售部经理无领导小组讨论评估结果
如图3所示，在销售部经理的无领导小组讨论评估中，语言表达能力的平均得分最高（7.27），且最高得分达9.14；其余平均得分由高到底分别为团队合作能力、沟通能力、决策能力、组织协调能力，平均得分在6.00和7.00之间；而应变能力和团队领导能力的平均得分最低（仅5.98和5.96分）。从上图中我们还可以看到部经理在各项能力方面的内部差异是比较大，尤其是在沟通、组织协调、决策和团队领导方面内部差异较大。
3．5 文件筐测验结果示例
销售处经理文件筐测验结果见图4。这里所用的文件筐是我们专门针对欧尚的情况而设计的，事先走访调查了欧尚中国区人力资源总监、3名门店店长和5名处级经理。
*大方框表示所有测试者在该指标上的分数分布，曲线表示所有测试者在该指标上的平均分 图5 销售处经理文件筐测评结果
如图5所示，在销售处经理的文件筐测验评估中，计划能力、书面表达能力和决策能力的平均得分最高，均为6.70分，平均得分最低的为授权能力，为6.30分，且在授权能力上的得分分布最广，最高为8.00，最低为4.50分。我们还可以看到，在这10位处级经理中，他们在文件筐所考查的能力方面内部差异不大，差距稍大的是授权能力和计划能力。
4 结论
透过欧尚公司案例的分析，我们可以得出以下几个结论：
1． 跨国公司要想在东道国取得经营的成功，管理人才本土化是关键。欧尚公司从第一家店处经理以上全部为外派人员，到现在新开店基本不需要外派经理，全部由本土人才来进行经营管理。这个过程比其它跨国公司要快，在于它实行了比较好的本土化策略。
2． 跨国公司选拔本土人才采取第三方评估的机制是非常必要的。欧尚公司在母公司所在国法国一直是采用的第三评估的机制，这种机制被复制到欧尚在世界各地的分支机构。这种机制为欧尚的成功起了重要作用。因为这种机制使得评估选拔的客观性和公正性得以体现。内外的激励作用都很明显，所有员工都感到很公平。
3． 坚持本土化选拔是欧尚管理人员选拔成功的重要基础。欧尚的机制和观念引入中国后，他们最早开始选择的测评服务提供商是一定法国的咨询公司，且这家咨询公司本身就是欧尚的长期合作伙伴，进入中国后，法国这家咨询公司在面临选拔中国的本土人才时，他们所采用的标准和方法基本上都还是沿用法国欧尚那一套。由于文化、观念、传统等各方面的差异，导致他们的方法失效。测评结果的准确性降低。而选拔我们以后，我们对他们的企业管理层做了大量的调研，制定了适合于欧尚的评估型，并有针对性地开发了测评工具如文件筐和小组讨论等，而这些工具（如标准化测验）和方法都是我们基于中国文件背景而开发设计的。这一事例证明了选拔本土化的人才必须坚持本土化的选拔方法和技术及标准。
4． 采用多样化评价方法与手段是欧尚本土化选拔成功的重要保证。由案例分析中我们可以了解到，欧尚的管理人员选拔采用标准化测验、小组讨论、文件筐、面谈、投射测验等多种方法。因为每种方法都只能采集到被测者在某一方面的信息，而选拔决策希望建立在信息全面的基础上，故多方法肯定会提供更多的信息，而且这些方法的专业性很高，它能够提供一般情况下无法获得的信息。因此，对提高决策的准确性有很大帮助。当然采用多方法论，特别是使用如此多的专业性、技术性很强的方法会使选拔的成本增加。如果能够看到成本和效益之间的比例的话，我们相信绝大多数企业决策者都会作出相同的判断。
5． 评估结果的反馈利用是欧尚对本土化选拔价值的最大利用。评估结果如果只用于选拔和作用决策，其作用只发挥到三分之一。欧尚另一个成功之处在于他们充分地利用了测评结果反馈这个机会，不仅让被测者有机会看到自己测评的结果，了解到自己的优势与不足，而且让所有员工都看到了公司对员工的一种开放的、信任的态度，这样一种姿态使员工更加了解公司、理解公司、信任公司，对所有的员工都产生了很强的正面激励作用。
6． 欧尚的成功案例再一次证明了：管理人员选拔从来都是本土化的。跨国公司在选拔东道国本土人才时，最好选择本土的测评服务提供商。因为本土公司最了解本地的人才，只有他们的评价结果才是最有效的，当然，其前提是本土测评服务提供商具备相应服务能力。