发布时间 : 星期五 文章碧桂园物业发展公司绩效考核机制问题及解决策略探讨(1)(1)更新完毕开始阅读
一 、碧桂园物业公司绩效考核存在的问题及原因分析
虽然在企业发展方面碧桂园物业公司取得了很好的成绩，不过在内部管理和绩效考核机制方面还是有一些欠缺之处。 （一）碧桂园物业发展有限公司简介
碧桂园物业集团创建于1997年，2007年4月在香港联交所主板挂牌上市, 是一家既遵守国内法令法规、也须接受海外上市机构规范监管和法律约束的、全国最大的综合性房地产开发企业之一。
十余年来，碧桂园物业一直以“希望社会因我们的存在而变得更加美好”和“做有良心、有社会责任感的阳光企业”为企业文化的核心，踏踏实实地在房地产行业耕耘至今，现已发展成为以房地产为主营业务，属下机构涉及房地产开发的各个环节，并涵盖五星级酒店、教育、社区商业、休闲娱乐产业等多个行业的综合性企业集团。
碧桂园——目前国内市值最大的房地产企业之一，以房地产为主营业务，属下机构涉及房地产开发各个环节、成熟运营五星级酒店连锁、教育品牌连锁、社区商业及休闲娱乐等超级配套体系。十余年蓬勃发展，碧桂园已成为实力强大的“新城市的建造者”；作为中国房地产行业仅有的两个“中国驰名商标”之一，企业在2006年荣列国内房地产企业销售面积及主营业务收入第一名，另获2005年中国私营企业纳税第一名，中国房地产行业“十佳雇主”等逾百项荣誉。 目前企业正拓展其他配套产品市场，如家具行业，需要更多优秀的人才与我们同行，携手共进，一起为建设美好的中国而努力！
“诚信”是碧桂园立身之本，是碧桂园发展的基石，是碧桂园最宝贵的精神财富与核心价值。碧桂园始终以“诚”取“信”于客户，取“信”于伙伴，取“信”于社会，不断发展，追求完美。
碧桂园对业主、对客户高度负责，根据社会发展和客户对生活居住品质提升的需求，提供优质的产品与服务，“为社会建造物超所值的房子”，是碧桂园努力实践的核心竞争力，也是碧桂园追求的最高诚信，碧桂园已售出的物业中大部分是通过业主口碑创下骄人的业绩，这正是碧桂园在消费者心目中的公信力。 8
碧桂园对合作伙伴高度负责，以诚实守信为交往原则，碧桂园连年被各级政府部门评选为诚信企业代表，就是最好的证明。
碧桂园对社会高度负责，不仅积极纳税，更热心参与社会公益，带领推动行业良性发展。“为社会服务”，这是碧桂园追求集团利益，提高集团发展速度和效率的前提条件。碧桂园认为，对社会的回报，才是最大的成功
（二）绩效考核机制的正确管理思想没有被成功植入碧桂园物业公司
开展绩效考核机制工作，首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核机制工作，这个问题不加以明确，势必使绩效考核机制陷于盲目。
碧桂园物业公司开展绩效考核的根本目的是促使公司战略顺利实现。要实现战略目标，人是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使碧桂园物业公司各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使碧桂园物业公司目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，是公司开展绩效考核机制工作所要解决的最本质的问题。
碧桂园物业公司在实施绩效考核机制之前，做宣传及培训是有必要的，但是这些培训和宣传如果没有能够突出绩效考核机制的真正用意，如果培训的重点只停留在考核手段及技术上，不能让员工很好的理解绩效考核机制，那么绩效考核机制是很难达到目标的。
同时，在绩效考核机制体系的设计上，追求一步到位型的指标设计，没有考虑碧桂园物业公司的实际情况，部分考核在实际操作中都很难起到良好的考核效果。
1．考核指标主次不分，设计不够合理
毋庸置疑，在碧桂园物业绩效考核机制是一项工作，而且是一项技术性很强的工作。因此，对绩效考核机制的方案设计与制定提出了很高的要求。通常情况下，我们习惯于从完成组织使命、
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组织发展的角度出发，来设计和制定考核方案，而且方案中包罗万象，生怕漏项掉项，结果是将一些非量化指标人为地进行“量化”，这些模棱两可的“量化”指标导致考核者和被考核者均无所适从，最后导致考核一阵风之后不了了之。 企业绩效考核机制方案好比国家制定法律，先要制定宪法，对国家大事进行总体上的规范，然后再制定单行法或部门法。对于企业而言，在设计、制定绩效考核机制方案时，也是如此。
联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。也就是要把公司的各项目标任务以及工作的重点和措施让职工明白，同时让职工明确岗位职责和岗位规范，按照规范来履行岗位职责，用正确的方法做正确的事。
当然，这个行为标签将随着社会的进步、企业的发展而不断注入新的内涵。也就是说，碧桂园物业绩效考核机制方案如同制定国家法律体系一样，先把必须遵循、遵守的规则确定下来，把便于量化考核的界定下来，制作一部企业的“宪
法”，在此基础上，当遇到问题时，再行制定“专门法”或者是“单行法”，最终让绩效考核机制让大家都乐于接受。 2.组织执行力度不够
2003年初，两位美国的管理学家拉里.博西迪和拉姆.查兰在《执行：如何完成任务的学问》一书中提出：企业经营失败往往不是因为采取了错误的战略，而是由于好的战略没有被准确地执行，执行不力才是企业经营失败的真正原因。
碧桂园物业公司的战略和计划固然重要，但是只有执行才能使其发挥出潜在的效用。一个缺乏执行力的碧桂园物业公司必将使其制定出的战略最终成为一纸空文，绩效考核机制也是如此，再好的考核制度不能很好地执行也是白费精力。将碧桂园物业公司的战略目标变成现实要有一个过程，这个具体的过程就是执行，而执行力是将战略设想变成现实的能力。碧桂园物业公司的执行力的强弱由三个关键因素决定，即战略、人员和运营流程。绩效考核机制的有效执行也需要有人员的配合及对执行方法的选择和过程的控制。
从碧桂园物业公司调查了解，越来越多的员工甚至一些主管都认为绩效考核机制只是一种形式，起不到其应有的作用，可有可无；在情面面前，绩效考核机制显得那么苍白无力。笔者认为，造成这种执行力下降的情况的主要原因可能有：（1）绩效考核机制相关培训不充分。（2）绩效考核机制没有得到高层实际的支持；（3）绩效考核机制指标本身设置不合理，促成了主观性、不可控制性的发生；（4）人际关系因素的影响；（5）各部门、上下级缺乏有效的沟通机制；（6）“对事先对人”的惯性与文化。 3.对绩效考核实施主题的错误理解
碧桂园物业公司内多数人甚至包括一些高层管理者都认为绩效管理是人力资源部的事情，由人力资源部来做是天经地义的。高层管理者只对绩效管理作原则性的指示，剩下的工作全交给人力资源部门，做得好与不好都是人力资源部门的事情了。这实际是对绩效管理中角色分配上的认识误区。诚然，人力资源部门对于绩效管理的实施负有无可替代的责任，但不是所有的事情都由人力资源部门来做。我们来看看在绩效管理过程中，各级员工他们究竟应该扮演什么样的角色。 总经理：赞助，支持，推动绩效管理向深入开展。在这里需要提醒大家的是，绩效管理是企业的“一把手工程”，没有总经理的支持，绩效管理是不可能获得成功的；
人力资源部经理：设计绩效管理实施方案，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施。人力资源部作为企业中的绩效管理专家，在企业实施绩效管理的过程中更多的是扮演了一种顾问或咨询师的角色，是教练而非球员；
直线部门经理：执行绩效管理方案，并对员工的绩效提高进行指导，同时对员工的绩效水平进行反馈。那些认为绩效管理是人力资源部的事情的直线经理们
需要注意了，其实绩效管理更大的责任是承载在您们的身上，您们是执行绩效管理方案的主体，是员工最直接、最亲密的绩效伙伴，因为如果下属员工的绩效未能完成，您们的绩效也是不可能完全实现的。所以，从现在开始您们应该立即转变思想观念，力争和您们的员工做最亲密的绩效伙伴。员工：绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效。应该说，企业内所有员工的参与程度也对绩效管理的成败起着至关重要的作用。没有员工的全身心地参与，绩效考核很有可能蜕变成一场“警察与小偷的博弈”，科学的绩效管理更是无从谈起。 因此，让碧桂园物业公司各级员工理解与认同自身在绩效管理中所扮演的角色，是我们实施绩效管理的最起码的基础，离开他们支持与参与的绩效管理只见其“形”，不见其“实” 4.绩效考核机制结果与奖惩不对等
对于企业而言，绩效考核机制是企业文化的一部分，公正科学的绩效考核机制可以优化自身的组织结构，提升整体业绩，对于员工来说，绩效考核机制营造出了一种积极向上的工作环境，可以根据员工的工作绩效给予物资或精神上的奖励，使员工在工作上有更大的动力。相反，对于比较落后的员工也应给与鼓励，让其知道自己的差距，而更好的努力工作。
但目前很多碧桂园物业公司的管理人员把绩效考核机制当成是为了完成碧桂园物业公司或上级提出的任务和要求。因此，在考核过程中，工作态度不认真，考核形式单一化，草草走过场了事，之后将绩效考核机制结果束之高阁。从总体上看，绩效考核机制结果几乎不会对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁产生任何影响。奖罚的力度与绩效考核机制结果不相符，对于绩效显著的员工不能给予相应的物质与精神上的奖励，而对绩效差的员工惩罚力度不够，这样必然导致员工工作积极性不高，从而失去了绩效考核机制的目的。绩效考核机制管理思想只被公司很少一部分中高层管理人员所掌握，没有在基层得到很好的推广，在执行过程中必然出现这样那样的问题。并且有些部门认为绩效考核机制是人力资源部的事情，与碧桂园物业公司内部的其他部门无关。绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极至。
在对待考核结果上，一方面要保证公正、公平，另一方面还要从人性化的角度出发，充分考虑员工不同的气质差异，采取个别沟通的方式，把绩效结果反馈到被考核者，并帮助他们分析、查找结果好坏的原因，从而激发起被考核者重新崛起的希望，树立搞好工作的信心。