发布时间 : 星期六 文章现代企业管理理论更新完毕开始阅读
始认识到单纯强调竞争的思维定式有许多缺陷，或者说，竞争的内涵已经在发生变化。企业为了实现持续创新，应当与供应商和用户等利益相关者，甚至竞争对手建立战略伙伴关系。竞争对手之间完全可以寻求和睦相处的共同点，将各自的优势综合起来，努力扩大与开拓市场，共同分担风险，分享利益。近年来，西方发达国家企业实行合并和战略联盟的浪潮一浪高过一浪，就从某种意义上反映了这种管理新思维。 5．强化对知识产权的保护，学会运用品牌战略。
WTO协议的重要内容之一，就是保护知识产权。对中国企业的经营管理者而言，保护知识产权方面的知识和意识还相当薄弱，因而需要引起足够的重视，通过加强学习逐步掌握这一武器。一方面，在企业内部进行适当的管理战略调整，培育和奖励员工的创新精神，创造有利于技术发明的法规环境，加强对技术及技术贸易的管理，千方百计地促进企业自身的技术进步与发展；另一方面，在企业外部与国际社会积极进行适当的交流与合作，努力争取国际社会的技术援助与支持。
====现代企业管理新潮流 —— CIS革命====
随着市场经济的发展，企业的生存环境发生了很大变化,竞争已经从单一产品的价格战、质量战、品牌战，逐步演变为目前的企业综合形象战。CIS作为近年在国际上出现的一种新型现代企业管理理论，已被许多著名企业导入与应用，并在日趋激烈的商战中显示出了巨大的威力。
CIS (Corporate Identity System) 意为企业形象识别系统，它是将企业经营观念与精神文化，运用整体传达系统，传达给企业周围的公众或者团体，反映企业的自我认识和公众对企业的外部认识，以产生一致的认同感与价值观。它由企业理念识别（MI)、行为识别（BI)以及视觉识别（VI) 三个有机整合运作的子系统构成。它通过确立符合企业实际且富有个性化的经营理念，策划设计体现企业理念的行为规范、活动体系以及具有冲击力的视觉识别体系，以逐步建立、形成与优化企业的综合形象。CIS作为一种现代企业战略，具有前瞻性、有效性及系统性特征，是现代企业管理发展中的一场革命。
2003年-2006年间、美国管理学大师彼得·圣吉及其团队四次拜会参访南怀瑾先生，本书收入了南怀瑾先生与彼得·圣吉等人的访谈对话记录。内容涉及禅宗的修持方法，以及生命科学、认知科学等，问答之间，思想深邃，充满睿智，发人深省。这组颇有深度的跨文化对谈，也凸显了东西文化汇流的趋势。 南怀瑾先生关心国家统一、民族振兴大业，一生致力于复兴中华优秀传统文化。近年来，以望九高龄，仍奔走各地，建立学堂，讲解传授，为弘扬、传承民族传统文化的精粹尽心尽力，其成就贡献，举世称誉；其执著精神，感人至深。
近几年来，彼得·圣吉开始接触中国的儒、道、佛思想，并且多次拜访南怀谨先生。二○○三年至二○○六年间，彼得·圣吉及其团队四次拜会参议南怀谨先生，本书收入的正是南怀瑾先生与彼得·圣吉等人的访谈对话记录。内容涉及禅宗的修持方法，以及生命科学、认知科学等，问答之间，思想深邃，充满睿智，发人深省。这组颇有深度的跨文化对谈，也凸显了东西文化汇流的趋势。
作者简介
南怀瑾先生1918年诞生于浙江温州乐清一个世代书香之家，抗日战争时期投笔从戎。后赴台湾执教，执教于台湾文化大学、辅仁大学。又远赴欧美国、欧洲等地，考察讲学。门生弟子遍天下。先生长期精研国学，读书数十万卷，于佛、道、佛皆有精深造诣，兼通诸子百家、诗词曲赋、天文历法、医学养生诸学，对西方文化亦有深刻理解，学贯中西，著作等身，堪称一代宗师，在中西文化界有巨大声望。
彼得·圣吉：《第五项修炼》
第一项修炼：自我超越( Personal Mastery )
第二项修炼：改善心智模式( Improving Mental Models ) 第三项修炼：建立共同愿景( Building Shared Vision ) 第四项修炼：团队学习( Team Learning ) 第五项修炼：系统思考( Systems Thinking ) 五项修炼的整合
彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提出的五项修炼实际上是改善个人与组织的思维模式，使组织朝向学习型组织迈进的五项技术。作为一个整体，它们是紧密相关、缺一不可的。这五项修炼是：
第一项修炼：自我超越( Personal Mastery )
“自我超越”的修炼是学习不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实的过程。它是学习型组织的精神基础。精通“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对于艺术一样，全心投入、锲而不舍，并不断追求超越自我。有了这种精神动力，个人的学习就不是一个一蹴而就的项目，而是一个永无尽头的持续不断的过程。而组织学习根植于个人对于学习的意愿与能力，也会不断学习。
第二项修炼：改善心智模式( Improving Mental Models )
“改善心智模式”的修炼是把镜子转向自己，发掘自己内心世界深处的秘密，并客观地审视，借以改善自身的心智模式，更利于自己深入地学习。壳牌石油公司之所以能成功地度过七、八十年代石油危机的巨大冲击，并成长为全球首强，主要得益于学习如何显现管理者的心智模式，并加以改善。
第三项修炼：建立共同愿景( Building Shared Vision )
2500年前，孙子在《孙子兵法·计篇》中就讲到“五事七计”首要的因素就是“道”。“道者，令民与上同意者也，可与之死，可与之生，民弗诡也。”故“上下同欲者胜”。千百年来，组织中的人们一直梦寐以求的最高境界就是“上下同欲”枣即建立共同的愿望、理想、远景或目标（愿景）。惟有有了衷心渴望实现的共同目标，大家才会发自内心地努力工作、努力学习、追求卓越，从而使组织欣欣向荣。否则，一个缺乏共同愿景的组织必定人心涣散，相互掣肘，难成大器。
共同的愿景常以一位伟大的领袖为中心，或激发自一件共同的危机。但是，很多组织缺乏将个人愿景整合为共同愿景的修炼。
第四项修炼：团队学习( Team Learning )
团队作为一种新兴的管理方法，现在正风靡一时。团队中的成员互相学习，取长补短，不仅使团队整体的绩效大幅提升，而且使团队中的成员成长得更快。但正如第三章所讲，团队学习存在局限性，以至于在实践中出现了团队中每个人的智商都在120以上，而集体的智商却只有62的窘境（参见第三章第四节“管理团队的迷思”）。团队学习的修炼就是要处理这种困境。
团队学习的修炼从“对话”( dialogue ) 开始。所谓“对话”，指的是团队中的所有成员敞开心扉，进行心灵的沟通，从而进入真正统一思考的方法或过程。另外，“对话”也可以找出有
碍学习的互动模式。
团队学习之所以非常重要，是因为在现代组织中，学习的基本单位是团队而非个人。除非团队能学习，否则组织就无法学习。
第五项修炼：系统思考( Systems Thinking )
企业与人类社会都是一种“系统”，是由一系列微妙的、彼此息息相关的因素所构成的有机整体。这些因素通过各不相同的模式或渠道相互影响，“牵一发而动全身”。但是，这种影响并不是立杆见影、一一对应的，而常常是要经年累月才完全展现出来。身处系统中的一小部分，人们往往不由自主地倾向于关注系统中的某一片段（或局部），而无法真正把握整体。系统思考的修炼就在于扩大人们的(续致信网上一页内容)视野，让人们“见树又见林”。
五项修炼的整合
上述五项修炼中，“系统思考”的修炼是非常重要的。它是整合其他各项修炼成一体的理论与实务，防止组织在真正实践时，将各项修炼列为互不相干的名目或一时流行的风尚。少了系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动。系统思考强化其他每一项修炼，并不断提醒我们：融合整体能得到整体大于部分之和的效果。
但是，“系统思考”也需要其他四项修炼来配合，以发挥它的潜力。“建立共同愿景”培养成员对团队的长期承诺；“改善心智模式”使人专注于以开放的方式体认我们认知方面的缺失；“团队学习”是发挥团体力量，全面提升团队整体力量的技术；而“自我超越”是不断反照个人对周边影响的一面镜子，缺少了它，人们将陷入简单的“压力—反应”式的结构困境。因此，五项修炼是一个有机整体，不能孤立或分割开来。
国航重庆计划财务部启动学习型组织建设
彼得圣吉的中国缘
1994年，《第五项修炼—学习型组织的艺术与实践》有了中文版。几年内，学习型组织的热潮就在中国迅速扩展开来。一时间，圣吉和学习型组织成为社会的热门话题，不少公司把它看做是克服发展瓶颈的良方。同时，学习型组织在实践推广中出现的问题也引来了阵阵质疑，批评它“水土不服”的声音也渐渐抬头。但无论肯定也好，质疑也罢，一个事实都已经无法否认，彼得·圣吉和他的理论都已经移植到中国来了。
谈到学习型组织在中国的实践，不可谓不多。在山东，莱芜炼钢厂建立了第一家学习型炼钢厂；在江苏，江苏油田形成了中国第一个学习型油田；在上海，同济大学缔造了中国第一个学习型学院；同样在江苏，南京凤凰台饭店成为中国第一个学习型饭店；在浙江，杭州华东医药(40.01,0.16,0.40%)集团成为中国第一个学习型医药集体；在安徽，合肥江淮汽车(6.97,-0.06,-0.85%)制造有限公司成为第一个学习型汽车制造企业??这样的例子，不胜
枚举。今天，建设“学习型社会”已经成为国家高层的号召，企业、政府、事业、社团，甚至包括街道社区和村民小组，各类组织都争先恐后地把“学习”付诸实践，蔚为壮观。 就在这种浪潮中，圣吉本人也登陆中国，传经布道。2002年9月26～28日，首届学习型组织国际论坛在北京举行，圣吉第一次来华。2003年7月和11月，他又两次访问中国，在 复旦大学和 北京大学发表演讲，
圣吉对中国的向往，并不在于他自己理论的推广和应用，而在于中国
传统文化对他的吸引力。在他的《第五项修炼》中，多次引用过孔子、老子甚至列子等人(当然，这种引用并不专业，只是借古代哲人之口传递自己的理念)。20世纪80年代，圣吉结识了旅美侨居的南怀瑾，经南怀瑾介绍而对中国文化有所认识。也许，圣吉对中国典籍并不十分专业的引用，正是来自于南怀瑾把儒、道、释通俗化解说的影响。由此，圣吉还迷上了参禅，坚持每天两个小时的静坐修道。
圣吉曾经说过：“中国文化里有浓厚的学习热情。我相信一个一生都在学习的人内心一定充满了感激之情。我也相信在中国文化中对‘关系’有很强的倾向性。人们对相互关系的重要性有深刻的认识，而且他们认为工作产生的生产力和快乐同等重要。这都是中国文化中的优势。”所以，圣吉在研究学习型组织的时候，非常注意吸收中国的文化精髓。 众所周知，中国传统文化中的整体观念非常突出，重视群体，也许这正是吸引圣吉的地方。然而，中国文化的整体性，带有浓厚的混沌色彩，往往缺乏严密的逻辑分析铺垫。中国人重视群体，是以不同程度地否定个体价值为前提的，所以，圣吉的组织修炼在中国的流行，往往同圣吉的原意貌合神离。比如，我们强调整体观念时，往往不能厘清整体内含的变量和结构。我们强调社会群体价值的时候，往往主张“牺牲小我，服从大我”。然而，学习型组织的修炼，关键在于准确把握系统的反馈和变量结构。共同愿景的形成，必须以容纳和整合个人愿景为起点。因此，如果把我们习惯性思维中的整体观念用来比附圣吉的系统思考，把我们那种牺牲个性的群体认做个性张扬舒展的团队，所谓学习型组织就有可能走样。 创建学习型组织，在最基本的环节其实需要相当程度的“个人主义”。比如愿景的形成，需要从个人的坚定信念开始，以此为起点才能发展成为共同愿景。高度集权化背景下的中国文化，便很难在员工中产生共同愿景，因为企业往往会把个别人尤其是领导人的愿景，强加于所有人身上。中国社会几千年以来，凡事以家族利益和社会利益为出发点，而个人的核心价值却被摒弃，这一点，恐怕正是中国建立学习型组织的障碍所在。学习型组织理论中的自我超越，要求个人能够创造性地进行学习，以自发性的动力超越自我，实现自我，从而实现群体的价值。团队学习要求个人努力能够有效转换成团队力量，但并非要求外在纪律式的一致约束。因此，学习型组织对团队的重视，其要义不是在抹杀个性的基础上寻找一种“共同”，而是合而不同。在这一点上，学习型组织倘若真要扎根于中国的“土壤”，尚有待时日。