发布时间 : 星期六 文章大润发成功的经营管理更新完毕开始阅读
公司使命：提供顾客新鲜，便宜，舒适，便利，且一次够足的优质购物环境，成为社区的好邻居，及值得消费者信赖的采购代表；
公司愿景：成为最受顾客喜爱，信赖，员工引以为傲的国际一流零售业者； 润泰集团经营理念：润泽社会，泰安民生，以人为本，以客为尊；
大润发基本理念：诚信务实，服务支援，顾客满意；参与管理，共同成长，利润分享；
大润发公司管理理念：公平清楚，以身作则，数字为纲，绩效为纪。
2、企业文化
公司价值观：（1）照顾同仁 ，从生活、工作、培训、福利全方位展开。（2）服务顾客 ，从四个坚持出发：品质，价格，服务，效率。（3）精益求精 ，不断追求卓越，从“最”和“傲”字开始； 诚实：诚信务实，不可挑战；
热忱 ：保持充满热情的奋斗目标与方向；
创新 ：什么都在变，唯一不变的现象，就是天天在变化； 团队主题：健康快乐； 团队基础：以身作则；
团队精神：可以讨论，互相学习，具反省力； 构建团队 ：健康快乐；
组织气候： 心怀感激，面带微笑，处处掌声，欢乐团队； 工作态度：欢喜做，甘愿受；
服务态度： 欢迎，微笑，协助，谢谢；
创业精神：勤： 勤劳，勤奋，勤俭的勤，亲临现场，以身作则；俭：节俭，勤俭的俭；为顾客节约每一分钱。
（二）实行“本土化的本土化战略”
实行本土化的本土化战略主要源于一开始的经营失误，由仓储超市变成卖场超市后，是根据大陆市场的实际情况做出的，因而也取得了相应的公司业绩。在
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经营大陆市场时，黄明端发现，大陆和台湾存在明显差异。在台湾，大卖场的猪肉、牛肉等肉制品，大都已由加工厂切装完成，再送到卖场。但大陆更倾向于卖场现切现剁。不仅如此，大陆不同地区间也存在不小差异。仍以切肉为例，东北消费者就要求切成大块，而广东的消费者希望切成小片。大润发曾想当然的认为，棉被、羽绒服在东北一定卖得好，为此把在华东区卖剩的货品转到东北区卖，结果却乏人问津，因为东北有暖气，厚厚的棉被及羽绒服反而派不上用场。反倒是原先准备不足的冰激凌在冬天热卖，销量能达到夏天的3倍。解决了经营管理模式的问题后，经营细节又出现了问题，中国大陆区域差别太大，各地传统文化不一样，顾客喜好也有差别。所以要想取得更好的业绩，除了适合大陆本土外，还要适合大陆区域本土，实行“本土化的本土化战略”，细分市场是一个关键的步骤。可是一个外资企业怎么能摸透大陆每个区域的特点呢？外地人不能了解本地人的需求和性格特点，大润发便采取录用当地人为主的管理人员，员工和导购，使一个分店的大部分人员都是当地人，尤其是经理和副经理层的。而且大润发各分店根据当地顾客的需求及消费习惯正确组合商品，把地区的特色小吃也摆出来，例如苏州地区中秋时节喜欢吃鲜肉月饼，大润发便找到当地制造鲜肉月饼的厂商，让厂商进驻卖场，利润和厂商共享，这样既满足了顾客需求，又为公司创造了利润，还有了一个供应商伙伴，真可谓是一举三得。因而结合实际情况实行本土化战略，以市场为导向，满足顾客需求，才能获得长远的发展，好的经营模式永远都是合适的经营模式。
三、大润发的经营策略
（一）把供应商当作真正的合作伙伴
1、供应商对超市经营的影响
开发最适合超市发展的供应商，并与他们发展互利互惠的商业关系，是每一个超市的重大战略任务。俗话说：“水能载舟，亦能覆舟”，如果供应商选择的好，那么他们可成为互利共赢的战略合作伙伴，双方可以齐步发展，共创未来；反之
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连锁超市的经营就要受到影响，继而有可能影响企业在顾客心目中的形象。一个城市的供应商可能上万家，全国范围内更是几十万家，处理好和供应商的关系，就要在供应商管理上下功夫。进行供应商管理的作用有：（1）培养有实力且愿与本超市齐步成长的合作伙伴。（2）淘汰没有潜力或商业道德，且对本超市无益的供应商。（3）尽量减少中间环节的不合理加价，以降低进货成本。（4）争取最好的商业交易条件。（5）将营业额与利润额最大化。
2、我国零售商和供应商存在的主要问题
目前，我国零售商和供应商还存在一些问题：零售企业每逢节假日总是习惯拖延至节后再结算，趁机占用供应商的周转资金。有时供应商为了报复便送货不及时，造成缺货，不仅影响了企业的营业，也给顾客留下了不好的印象，最终造成公司和供应商的双向损失。造成这种现象的因素很多，主要有以下几个方面：（1）国内零售行业长期以来不重视信守合同、诚信经营等商业道德以及忽视商业信誉，同时这也与国内早期的营商法制环境不健全有关。（2）国内部分零售企业除经营零售主业外，还涉足地产、制造业或餐饮、酒店业等其他投资，这样就很容易造成流转资金不足。（3）国内零售业界一些采购人员和门店管理人员向供应商索要回扣，公司用人不当。
3、大润发对供应商的管理
大润发除了对采购人员严格管理外，还有稽核进行有效的监督，这样就基本杜绝了私门请托，只要求供应商货量足、无损。另外，大润发和欧尚合资，对商法和信誉都格外重视，又有足够的周转资金，恶意拖欠厂商货款的几乎没有，不但平常准时结算，遇到重大节假日如春节、国庆长假等，甚至会提前一周结算。及时结算改善了和供应商的关系，看似付出了许多，但是获利更多，真正实现了与供应商共赢的目标。
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（二）拥有自己的物流体系
1、连锁超市的物流运作模式
连锁超市物流运作管理模式有以下几种：（1）自营配送模式。随着连锁超市的发展，以配送中心为核心的物流系统构建显得越来越重要。物流配送已经成为保证连锁超市运营体系正常运作的基本条件，也是构筑各企业核心竞争力的关键因素。目前大型连锁超市公司多数采用以自建为主的物流系统发展战略，投巨资建设自己的现代化物流配送中心，实行统一配送。（2）第三方物流模式。大型连锁超市公司通常物流业务量巨大，它们即使建有自己的配送中心和较为完善的配送体系，在某些业务方面仍然需要与第三方物流公司产生业务合作，即超市物流的部分外包，在配送方面实行厂商协作共同完成。特别是在长途运输、区域仓库等方面的业务，外包的优势较为明显。中小型连锁超市企业由于规模小导致物流业务量相对较小，资金实力方面的欠缺，不适于自己建设如配送中心等一些项目投资大，回收期长的服务性工程，因此这些企业通常会采用与社会性专业物流企业结成战略联盟的方式，将业务外包，有效利用第三方物流配送，完成仓储和配送任务以完全实现或近似实现本企业零库存的目的。（3）共同化配送模式。共同化配送是指多家连锁超市企业联合起来，为实现整体的物流配送合理化，在互惠互利原则指导下，共同出资建设配送中心，共同制定计划，共同对某一地区的用户进行配送，共同使用配送车辆的配送模式，特别是一些经营规模较小或门店数量较少的连锁超市常采用这一模式。（4）供应商配送模式。供应商配送模式简单来说就是由生产企业直接将超市采购的商品在指定的时间范围内送到各个连锁门店甚至到货架的物流活动。
2、我国零售业物流体系存在的问题
经过几十年的建设和发展，我国零售业的配送体系已初步形成，但是与零售业的发展需要相比，仍然存在着相当大的差距。我国零售业物流体系存在的主要问题表现为：（1）商品采购规模小，集中采购比例低。由于采购规模小，企业在商品采购时价格谈判能力降低，导致较高的商品采购价格和低利润率。由于集
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