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说：“恢复吸烟室吧！不自觉的只是少数，绝大多数还是好的！”童厂长对此也犯难了：石化厂有数百项规章制度，还没任何一项制度像禁烟这样难贯彻的。
怎么办？厂长和书记亲自带队到兄弟厂取经。拜访了邻近的六个兄弟厂后，发现各厂领导都在为此事犯愁。各厂都采取了不少制裁措施，有的对违纪者给予行政处分;有的厂长下令在厂内吸烟者被发现，就罚他再抓10个吸烟者，在此期间按事假处理，工资奖金及一切劳保福利待遇取消，直到抓满10个违纪吸烟者才能回原工作岗位，恢复原有待遇。即使如此“严酷”的制裁也没有完全杜绝厂内吸烟现象。对此几位厂长向上级公司联名写报告，要求恢复吸烟室，以为教育工人到指定地点吸烟，总比他们到处吸烟扔烟头好控制，而且厂里的安全生产会更有保证些，也可缓解在此问题上工人对领导的严重对立情绪。但是上级退回了报告，并批评了童厂长的“好人主义”，治厂不严，背弃了大庆“三老四严”的作风等等;同时下发了前几年因工人脱岗吸烟造成事故的通报复印件。
时至今日，上级总公司关于石化厂内一律严禁吸烟的指令已经下发4年了，各厂都做了大量的宣传教育工作和思想政治工作，采取了各种各样的禁烟措施，但禁烟工作仍然时好时差，所有单位都没找到一条完全杜绝厂内吸烟的好办法。为此厂长们十分苦恼。
至今，上级的指令虽然并没有改变，厂长们的苦恼也没有解除。难道这事就真的“没治”了吗？这场战役会落得150年前林则徐的那场同名战役的结局么？ 根据以上案例，回答以下问题： 1.石化厂为打胜“禁烟战役”，实行了：
A.预先控制 B.现场控制 C.事后控制 +B+C
2.童厂长为杜绝在岗人员吸烟这一不良现象，采取的禁烟措施确切地说，属于： A.负强化 B.惩罚 +B D.自然消退 3.石化厂在“禁烟战役”忽略了管理的：
A.科学性 B.艺术性 C.严肃性 +B 4.案例中员工小张和小李的一席话说明了管理工作要： A.以厂为本 B.以钱为本 C.以人为本 +C
5.如果你是童厂长，你以为以下哪个方案对石化厂禁烟最为有利？
A.无论何人、何时在岗吸烟，一经发现扣当月奖金B.征求员工意见，酌情恢复吸烟室，采取正强化和惩罚两种手段相结合的方式
C.既然管理工作强调以人为本，那就对吸烟者听之任之，使其自然消退D.在厂门口安装监测仪，对每位员工进行机械“搜身”
参考答案： 案例7：王业震现象
1982年11月，46岁的高级工程师王业震出任新港船厂厂长。厂的新领导班子由正副书记、正副厂长7人组成，平均年龄43岁，文化程度在中等专科以上（其中5人为大学本科）。
新港船厂是中国船舶工业总公司下属一家较为大型的企业，当时有职工6500人，固定资产亿元。该厂有造船平台、修船坞各2座，可建造3万吨以下各种货船、客船、油轮，兼营修船业务。在技术上和管理上，借鉴日本三井造船、大阪造船等企业的经验，锐意改革。
该厂实行党政职能分开，由厂长全面主持企业生产经营活动。企业内部管理体制设两大系统：直线指挥系统和职能系统。在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组层次分授，逐级下达指令，实行分级管理。在职能系统内，职能管理人员充当直线指挥人员的参谋，各职能部门或单位对下级机构进行业务指导，然而无权直接指挥。相应的权责关系则以制度形式予以确认。该厂汇编成册的《部门及岗位责任制》计有两千多条、近百万字，管理工作趋于程序化、规范化、制度化。日常工作中，下级通常只接受其直接上级的指令。上级不可越级指挥，但可越级调查;下级也不越级请示，但可越级投诉。明确每个人只有一个直接上级，而每个上级直接管辖的下属为3——9人。归厂长王业震本人直接领导的只有9人，包括4位副厂长、2位顾问以及计划经营科科长、质量管理科科长、厂办公室主任各1人。此外，专设3个“厂长信箱”，随时了解职工的意见和建议。一次，某车间工人来信反映某代理工段长不称职，王业震于第二天收阅后批转有关部门查处，经调查属实随即作人事调整，前后仅5天时间。
经王业震提议，新港船厂规定：科长、车间主任以上干部每天要深入现场，但在现场时间不超过2小时。王本人每天大约以小时的时间到现场察看，除了紧急的安全和质量问题外，不发表任何意见。他不赞成管理人员“顶班上岗”，认为“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的未必是称职的管理者。有两位车间主任，每天提前进厂生炉子，然后成天在现场干活。下班后工人们都走了，他们还逐一熄灯、关门。活没少干，任职的管理工
作却未搞好。王业震提议将这两人免职。有人说：“这样的好同志，为什么还要免职？”王答道：“这样的同志可以当组长、工长，甚至可以评劳动模范，却不是称职的车间主任。” “一个厂长不时时想到为工人服务，就没有资格当厂长。”王业震的话掷地有声。一次，香港和美国的两艘货轮在渤海湾相撞，由该厂承担抢修任务。在夜以继日的抢修中，王厂长让后勤部门把馒头、香肠、鸡蛋送到现场。任务提前完全后，盈利80万元。王业震和厂领导班子决定破例发给参加抢修的职工加班费和误餐补助费8600元。他在给总公司的报告中写道：“……宁可挨批评或丢乌纱帽，但对国家对人民有利，就得坚持下去。”
忙于应付开会，是企业管理人员深感头疼的事。新领导班子就此也做了改革。全厂必须召开的15个例会，时间、地点、出席人员都通过制度固定下来。全厂性工作会议统一由厂办公室安排。一般会议不超过2小时，每人发言不超过15分钟。王本人每周仅召集2次会：一次厂长办公室，一次总调度会;还有就是参加两周一次的党委常委例会。
王业震尽管领导6千多职工的企业，工作千头万绪，但他基本上是按时上下班，很少加班加点。每缝出差外出，他就委托一位副厂长代行职权，他本人不作“遥控”。他认为，企业不能过于强调个人的作用，不应当只是靠个人威信、关系和经验来管理，而是要重视发挥领导班子的整体功能，要更新管理观念和方法，促成管理现代化。用他的话来说：“事必躬亲是小生产的领导方式，在现代化大生产中要力求避免。”“我百分之三十的精力用来处理眼前的事，百分之七十的精力用来处理长远的事。”厂里曾经派一位中层管理人员去日本监造主机，行前又明确授权让他一并购买主机控制台用的配件。那人到日本后，却接连就价格、手续、归期等事项挂国际长途电话向厂里请示。王业震的答复是：“‘将在外，君命有所不受。’你是厂里的全权代表，可以作主，不要遇事请示，那里的事你相机定夺嘛。今后再挂电话来，电话费由你自己付！”
仅仅一年光景，新班子和王业震初试锋芒即见成效。1983年，新港船厂造船4艘、修船137艘，工业总产值、利润、全员劳动生产率分别比上年增长％、116％和20％。同年，成为全国船舶行业首家企业整顿验收合格单位并被评为该年度全国10家企业管理先进单位之一。
在成绩和荣益面前，王业震想到的是上级主管部门的支持，前任书记、厂长们打下的工作基础，新班子的团结奋斗，尤其是全厂职工的信任、支持和辛勤努力。他在思索，管理现代化离不开人的现代化、他不无感慨地说：“现在全厂中层干部116人，大专文化程度的占38％，中专文化程度的占19％;一般干部中，大专程度42％，中专程度21％;这些人大都能干、能说、能写。要不是这样，统计、分析那么多的数据资料，制订那么多的计划、规章，光靠几个厂级领导，就是有三头六臂也是难以完成的。要是全厂干部都能达到中专以上文化水平，企业的科学管理将会达到更高的水平。我这个厂长就可以更轻松了。” 根据以上案例，回答以下问题：
1. 王业震出任新港船厂厂长后，该厂的组织结构为：
A.事业剖制 B.职能制 C.直线职能制 D.矩阵制
２．该厂的两位车间主任每天提前进厂生炉子，然后整天在现场干活，下班后工人全走了，他们还逐一熄灯、关门。结果被王厂长免职，主要原因是： A.两车间主任并非经常“顶班上岗” B.以前和王厂长顶撞过C.他们忽视了自己的主要职责是管理工作D.没有与一线员工进行有效的沟通
3． 通过分析本案例，你认为该厂的管理层次和管理幅度分别为： 层，3——9人 层，6——8人 层，5——9人 层，4——8人 4． 王厂长破例发给参与抢修工作员工的加班费和误餐补助费，这一作法说明王厂长一方面在正确运用组织赋予的权力时坚持了什么原则？另一方面体现了双因素理论的什么因素？
A.慎重用权，保健因素 B.例外处理，激励因素C.公正用权，保健因素 +B+C 5．王厂长工作上不搞“遥控”，反对事必躬亲，意味着王厂长：
A． 工作不负责任，随便授权B． 具有现代管理观念，善于在工作中适时授权，集中主要精力制定战略决策 C． 在其位不谋其政D． 表面上分权实际上是集权 参考答案：
案例8：A、B两企业的经营管理比较 第一部分：基本情况
1965年，美国的一家大型科技集团在清理电子产品业务时，将其属下的两个制造和装配印刷电路板的工厂分别卖给了两个不同的投资者。在更换所有者后，其中位于欧梅格市内的工厂取名为欧梅格电子公司（以下简称A公司），而地处市郊的工厂则改名为阿克米电子公司（这里简称B公司）。A公司任命原厂长康泰为公司总经理，并保留了该工厂原有管理队伍;B公司则聘请一电子研究所所长罗奇为总经理，只保留部分该工厂原有管理人员。作为电子产品协作厂，A、B两家公司均得益于70年代初期电子行业的迅速发展。A公司年销售额达到1000万美
元，员工有550人;B公司年销售额为800万美元，有职工480人。但这两公司也都期望着未来的更大发展与繁荣，由于A公司通常能较B公司赚得更多的净利润，这引起了B公司的嫉妒，为此，A和B两公司之间经常出现争取同一生产合同的竞争。
A公司内部有着详细的组织机构图和职务说明书，对每个部门及每个员工都进行了缜密的专业化分工，明确规定了各自的工作性质与职责范围。A公司的总经理康泰把公司的高效益归功于对员工实行严密的控制，他认为正是由于公司所保留的在隶属于原科技集团时形式的基本组织结构，才使得公司在印刷电路板的大批量制造及装配方面具有很高的效率。他相信，要不是由于市场需求是如此之大，以致于仅仅依靠A公司的力量无法完全满足这些需求。其竞争对手企业早就不复存在了。就目前情况来说，A公司员工一般对工作感到比较满意，但一些管理人员提出了扩大工作自主权的要求。
B公司并没有与A公司相似的管理部门，总经理罗奇不相信组构图之类东西的作用。他认为，公司的规模并不大，很多工作均需要各部门的配合工作，而像组织机构图这类东西只会形成人为沟通障碍，从而妨碍专家之间的相互交流与协同工作。他非常关心员工的满足感，希望每个人都把自己看作是组织的一员，熟悉整个组织的各项活动。他强调部门之间的协调行动，不过人们的职责作硬性刻板的规定，不提倡人们在相互沟通中使用书面文字的形式。公司技术部门的一位新成员说：“我刚来这里的一段时期，不知道自己该干些什么。今天同技术人员一起工作，明天帮助装运部门设计包装盒，工作似乎乱哄哄的，但这却使我有机会对整个公司的各方面活动都有了比较全面的了解。
第二部分：公司内部管理与样品试产进度
1976年，随着美国电子行业徽型化发展步伐的加快，市场对晶体管的需求直线下降，取而代之的是集成电路需求的上升。由于集成电路生产过程的高度保密，A、B两公司以往所生产的印刷电路板主要是晶体管的配套产品。意识到未来的潜在威胁，这两家公司都非常重视寻找新顾客。这年7月，有家大型复印机厂想为他们新试制的复印机产品的存储器找个协作厂。由于该项协作预计每年有500～700万美元的订货额，A、B两公司在地理位置上都很靠近这家复印厂，因此，双方都想以具有竞争力的出价赢得该协作合同。尽管结果A公司的出价稍低于B公司，但A、B两公司都被要求试生产100件样品。复印机厂还告诉这两家公司：速度是关键，因为他们的总经理已答应其用户将在年底前制造出一台新的复印机。也正因为这一点，复印机厂的设计师们十分紧张，他们向所有的协作厂施加压力，要求这些厂家在复印机最终设计完成之前就开始协作件样品的试生产。这意识着，A、B两公司最终只 有两周的时间进行样品的试生产，否则就有可能影响整个复印机新产品的生产进程。 这年的7月11日（星期一），A公司拿到了复印机厂的存储器设计图。总经理康泰立即给采购部门送了份备忘录，要求提前购买好生产所需的元器件。同时，他还将图纸交给产品设计部门，要求他们准备好生产图纸。而工艺设计部门也被告开始着手工艺设计，安排好工艺装配顺序以供生产部门使用。此外，康泰还向公司其他部门的负责人发出书面通知，揭示缩短生产周期为此项工作的关键所在，所表明他希望每个人都能像过去那样高效率地完全任务。
开头几天，公司的各部门之间并没有什么接触，他们似乎都在按各自的进度工作着。当然，在这过程中，各部门都遇到了一些问题，例如：采购部门没有及时采购到生产所需的各种元器件;工艺设计部门在设计生产装配程序时也遇到了困难;技术部门对此项工作的时间紧迫性重视不够，正忙于完成其他任务。康泰在协调与处理好公司内部日常工作的同时，继续与复印机厂保持着密切联系，他每星期至少给复印机厂打两次电话，一方面努力使他们了解自己公司的工作进度，另一方面也试图从他们那里进一步得到设计改进的信息。 7月15日（星期五），康泰得知技术部门的工艺开发工作进度落后的消息后，大为不满。更坏的情况是，由于采购部门没有备齐生产所需的各种元器件，所以，工艺设计人员只好建议在暂缺一个元件的情况下先把产品装配起来，待采购到该元件后再补上去。这样，成品装配工作于7月21日（星期四）正式开始，这与计划进度相比已经推迟了好几天。次日，康泰视察工厂时发现最终成品装配完毕。当天傍晚时分，康泰接到复印机厂设计部门负责人打来的电话。厂时发现最终成品装配完毕。当天傍晚时分，康泰接到复印机厂设计部门负责人打来的电话。该负责人告诉康泰，复印机厂在7月19日（星期二）下午接到了B公司总经理罗奇的电话，说B公司的工人发现了存储器接线板设计中的一个错误，并且已在该公司试生产的样品中加以改正。该负责人还解释说，经他本人核查接线板的原设计后也确认原设计有错误，为此，要求A公司也按他派人送来的新设计蓝图对样品予以更改，并且仍要求A公司能在原定的7月26日交货。 新的设计蓝图送到后，康泰立即召来生产主管探讨更改方案，结果发现除了拆开组装的好样品的所有装配件并卸掉接线板上的一些焊点，找不到其他更好的办法。由于短缺的那个元件还未运到，康泰只好吩咐生产主管7月25日（星期一）上午先增派工人拆开成品、修改错误，争取星期二完成此项工作。星期二傍晚，修改工作如期完成，短缺的元件运到厂里。7月27日（星期三）早上，生产主管发现要将短缺的元件装上去，还得拆开所
有成品。康泰听后，感到很恼心，他找来工艺设计工程师，问他们能否解决这个问题。由于生产主管和工艺设计工程师对于如何装上这个元件无法达成一致意见，康泰只好下令再次拆开所有成品，并要求装运部门准备好纸板箱，以备星期五下午装运。到了星期五，即7月29日，康泰在亲自检验了一件样品，发现它能正常运行之后，放弃了最终全部检验的要求，命令有关部门将已完工的50件试生产样品运往复印机厂。8月2日，A公司又运出了余下的50件样品。
再看B公司，早在7月8日（星期五）接到复印机厂设计蓝图前，总经理罗奇就在公司召开的一次会议上将公司即将接到一项新任务的事通报给了各部门负责人，并希望大家在接到设计蓝图后马上着手工作。7月11日，设计蓝图送到后，各部门负责人再次开会正式讨论如何做好这项工作。会议结束时，产品设计部门同意尽快准备生产图纸，工艺设计部门则与生产部门一起共同进行生产过程设计。与A公司相似，在样品试制中B公司也遇到了两个问题：一些外购元器件未能按时采购到;装配程序设计上也有困难。但是，在B公司，各部门的负责人及主要人员每天开碰头会讨论工作进程，各部门之间互相帮助，努力设法解决这些问题。产品设计部门的负责人说他知道日本有一个货源，从那里可以买到一般供应商所无法提供的元器件。7月16日，B公司的采购部门果真在那里买到一些短缺的元器件，从而备齐了装配所需的各种元器件。 7月18日（星期一），B公司工艺设计工程师和生产主管共同制订出了产品装配计划，准备第二天开始正式生产。当天下午，产品设计、工艺设计、生产和技术等部门的有关人员聚集在一起，计论并开始第一件样品的试制工作。在试制过程中，他们发现复印机公司接线板设计上的那个错误。经过反复检查设计图纸以后，所有的工程师都认定接线板设计有误。当晚，产品设计部门和技术部门人员利用晚上的时间重新设计了接线板，并修改了生产图纸。星期二上午，罗奇得知原设计图纸被修改的消息后，感到很吃惊，决定先征得复印机厂的认可。到了星期三，复印机厂的设计负责人给罗奇回话说，同意B公司按星期二电话中所说的修改后的设计方案进行样品生产。这样，到了7月22日（星期五），B公司试生产的100件样品经过质量管理部门的检验后正式装运出厂。 第三部分：协作生产合同的最终归属
试生产阶段完成的100件存储器样品，经复印机厂质管部门复查，A公司有10件不合格，B公司的全部合格。这样，A公司由于本来就推迟了交货日期，再加上返修不合格样品，就更拖延了交货期。尽管如此，复印机厂还是没有把1976年下半年的生产协作任务全部交给B公司，而是决定由A、B两公司来共同承担。只是在协作合同中，对A、B两公司提出两个附加要求，一是保证产品无缺陷，二是不断降低成本。结果，在执行协作合同的过程中，由于A公司的全面努力，使其产品的单位成本降低了20％，从而自1997年开始赢得了复印机厂存储器的全面生产协作任务。
根据以上案例，回答以下问题：
1.在盈利这一最终目标上，A、B两公司相同，但在公司管理目标上存在着差异，表现在： A．B公司比A公司更注重工作效率 B．A公司比B公司更注重员工的满足感
C．公司在管理上更注重以人为本 D．A公司注重工作的高效率，B公司注重员工的满足感 公司最终全面获得复印机厂存储器协作生产任务，主要原因是：
A. B公司觉得这项合同无利可图，主动放弃了竞争B. A公司对原有管理方式进行了调整改革 C. A公司充分发挥了原有管理方式的潜能D. A公司除此之外，别无选择
3.在上述案例所涉及的时间范围内，复印机厂与A、B两公司面临的宏观环境变化因素主要是： A.企业文化 B.技术 C.经济 +C
4. B公司在100件存储器样品试生产中优于A公司的主要原因在于：
A. B公司早于A公司从复印机厂那里得到了复印机设计蓝图的修改方案B. A公司未像B公司那样与日本厂家建立稳定的元器件供货关系
C. B公司总经理特别慎重，对试生产样品做过严格的最终检验D. A公司所采取的管理方式与当时的公司外部环境变化的要求不相适应
5. 综合本案例，可以看出：
A．两公司都采用了变革型管理，只是策略不同B．A公司采用事务型管理，B公司采用变革型管理 C．A公司采用变革型管理，B公司采用事务型管理D．无法确定。 参考答案： 案例9：升任公司总裁后的思考
郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他准备去接任此职的前一晚上，他浮想联翩，回忆起他公司工作20多年的情况。
他在大学时学的是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。他当时感到真不知如何工作，因为他对液压装配所如甚少，在管理工作上也没有实际经验，他感到每天都手忙脚乱。