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五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。公司规模大了。权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。 斯密迪的制度有以下几点：
第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。
他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了150个“小公司”。这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。
第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标。
斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标，其中，两个较为典型：一个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳。可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了。
第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。
他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样，通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。
后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来，搞系统经营。由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门，其中，任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务，要参与这种国际竞争，公司不得不必须成立一个协调部门——通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。但是，由于各业务部门已经有了自己的责权利，互相独立，其开展工作起来的难度可想而知，当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时，各部门为了最大限度地提高本部门的利润，就尽量提高设备的售价。最后，通用电厂公司发现，各部门提供设备的价格，往往比外公司的价格还高。
1970年博希当上了通用电气公司的总裁，对这种情况进行了改进，采取有关措施对分权制度进行了完善。 根据以上案例，回答以下问题：
1、斯密迪的改革措施，其目的是要在通用电气公司建立 A.事业部式结构 B.矩阵式结构 C.直线——职能式结构 D.混合式结构 2、斯密迪把管理看成一种职业，对于这种观点你的看法是： A. 更适合于高层管理者； B. 更适合于一般管理者；
C. 这种看法本身就是一种错误，管理者必须精通本项领域的具体业务； D. 是否正确，取决于组织业务的复杂程度。
3、从斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上违背了： A.管理的系统原理 B.管理的权变原理 C.管理的责任原理 +B
4．以下各项，哪一项在实行分权后可能会出现： A.销售额有可能不断地增加 B.部门经理的积极性受到压制
C.由于内耗，导致各小公司中是亏损 D.总公司总裁失去权威性 5、以上案例说明：
A. 通用电气公司在分权制度方面做得不够理想，其实，分权是一种很有效的管理方式，关键是其它方面也要配套进行。
B. 企业管理中有分权制度是正确的，关键在于公司的总裁要用人得当。 C. 分权制度不符合管理的一般原理，对调动中层管理人员的积极性不利。 D. 本案例所体现的并不是真正的分权。
参考答案： 案例2 蔬菜管理
彼得.莫斯是一名生产和经营蔬菜的企业家现在他已有50000平方米的蔬菜温室大棚和一座毗邻的办公大楼并且聘请了一批农业专家顾问。莫斯经营蔬菜业务是从一个偶然事件开始的。有一天，他在一家杂货店看到一种硬花球花椰菜与花椰菜的杂交品种，他突发奇想，决定自己建立温室培育杂交蔬菜。 莫斯用从他祖父那里继承下来的一部分钱，雇用了一班专门搞蔬菜杂交品种的农艺专家，这个专家小组负责开发类似于他杂货店中看到的那些杂交品种蔬菜并不断向莫斯提出新建议。如建议他开发菠生菜（菠菜与生菜杂交品种），橡子萝卜瓜、橡子南瓜以及萝卜的杂交品种。特别是一种拧橡辣椒，是一种略带甜味和拧橡味的辣椒，他们的开发很受顾客欢迎。
同时，莫斯也用水栽法生产传统的蔬菜，销路很好。生意发展的如此之快，以致他前一个时期，很少有时间更多考虑公司的长远建议与发展。最近，他觉得需要对一些问题着手进行决策，包括职工的职责范围，生活质量，市场与定价策略，公司的形象等等。
莫斯热衷于使他的员工感到自身工作的价值。他希望通过让每个员工“参与管理”了解公司的现状，调动职工的积极性。他相信：这是维持员工兴趣和激励他们的最好办法。
他决定在本年度12月1号九时召开一次由每一个农艺学家参加的会议，其议程是：
1. 周末，我们需要有一个农艺师在蔬菜种植现场值班，能够随叫随到，并为他们配备一台步话机，目的是一旦蔬菜突然脱水或者枯萎。可以找到这些专家处理紧急情况，要做的决策是：应该由谁来值班，他的责任是什么？ 2. 我们的公司的颜色是绿色的，要做的决策是新地毯、墙纸以及工作服等应该采取什么样绿色色调？ 3. 公司有一些独特的产品，还没有竞争对手，而另外一些产品，在市场上竞争十分激烈。要做的决策是对不同的蔬菜产品应当如何定价，彼得莫斯要求大家务必准时到会，积极参与发表意见，并期望得到最有效的决策结果。 根据以上案例，回答以下问题： 1.一个决策的有效应取决于
A.决策的质量高低 B.是否符合决策的程序 C.决策的质量与参与决策的人数 D.以上提法均不全面。
2.按照利克特的行为模式，彼得莫斯工作作风与管理方式属于
A. 协商式 B.群体参与式 C.开明——权威式 D.民主式 月1日所召开的会议是必要的吗？
A.很必要 体现了民主决策 B.不必要 会议议题与参与者不相匹配C.有必要 但开会的时间选择为时过晚D.对一部分议题是必要的，对另一部分议题是不必要的 4. 公司的装潢问题是否需要进行群体决策
A. 完全需要，因为绿色是企业的标志 B. 需要，但参加决策的人应当更广泛一些 C. 不需要，此项决策可以由颜色与装潢专家决定或者运用民意测验方法征询意见 D. 需要与不需要，只是形式问题，关键在于决策的质量
5. 定价问题是否需要列入彼得莫斯12月1日的决策议事日程？
A. 需要，因为它是企业中重大的问题 B. 不需要，因为该项决策的关键是质量问题，而不是让所有的员工参与和接受
C. 在稳定的市场环境下，不需要，在变化的市场环境下，则需要集思广益，群体决策 D. 定价应当由经济学家来解决 参考答案：
案例3阳贡公司员工为何对工作不满意
阳贡公司是一家中外合资的集开发、生产、销售于一体的高科技企业，其技术在国内同行业中居于领先水平，公司拥有员工100人左右，其中的技术，业务人员绝大部分为近几年毕业的大学生，其余为高中学历的操作人员，目前，公司员工当中普遍存在着对公司的不满情绪，辞职率也相当高。 员工对公司的不满始于公司筹建初期，当时公司曾派遣一批技术人员出国培训，这批技术人员在培训期间合法获得了出国人员的学习补助金，但在回国后公司领导要求他们将补助金交给公司所有。技术人员据理不交，双方僵持不下，公司领导便找些人逐个反复谈话，言辞激烈，并采取一些行政制裁措施给他们拖加压力，但这批人员当中没有一个人按领导的意图行事，这导致双方矛盾日趋激化。最后，公司领导不得不承认这些人已形成一个非正式组织团体，他们由于共同的利益而在内部达成一致的意见：任何人都不得擅自单独将钱交回。他们中的每个人都严格遵守这一规定，再加上没有法律依据，公司只好作罢。因为这件事造成的公司内耗相当大，公司领导
因为这批技术人员“不服从”上级而非常气恼，对他们有了一些成见，而这些技术人员也知道领导对他们的看法，估计将来还会受到上级的刁难，因此也都不再一心一意准备在公司长期干下去。于是，陆续有人开始寻找机会，“跳槽”。一次，公司领导得知一家同行业的公司来“挖人”，公司内部也有不少技术人员前去应聘，为了准确地知道公司内部有哪些人去应聘，公司领导特意安排两个心腹装作应聘人员前去打探，并得到了应聘人员的名单。谁知这个秘密不胫而走，应聘人员都知道自已已经上了“黑名单”，估计如果继续留在公司，也不会有好结果，于是在后来都相继辞职而去。
由于人员频繁离职，公司不得不从外面招聘以补足空缺。为了能吸引招聘人员，公司向求职人员许诺住房、高薪等一系列优惠条件，但被招人员进入公司后，却发现当初的许诺难以条条兑现，非常不满，不少人干了不久就“另谋高就”了。为了留住人才，公司购买了两栋商品房分给部分骨干员工，同时规定，生产用房不出售，员工离开公司时，需将住房退给公司。这一规定的本意是想借住房留住人才，但却使大家觉得没有安全感，有可能即使在公司干了很多年，将来有一天被公司解雇时，还是“一无所有”，因此，这一制度并没有达到预期的效果，依然不断有人提出辞职。另外，公司强调住房只分给骨干人员，剩下将近一半的房子宁肯空着也不给那些急需住房的员工住，这极大的打击了其他员工人积极性，使他们感到在公司没有希望，既然没有更好的出路，因此工作起来情绪低落，甚至有消极怠工的现象。在工资奖金制度方面，公司也一再进行调整，工资和奖金的结构变得越来越复杂，但大多数员工的收入水平并没有多大变化，公司本想通过调整，使员工的工作绩效与收入挂起钩来，从而调动员工的积极性，但频繁的工资调整使大家越来越注重工资奖金收入，而每次的调整又没有明显的改善，于是大家产生了失望情绪。此外，大家发现在几次调整过程中，真正受益的只有领导和个别职能部门的人员，如人事部门。这样一来，原本希望公平的措施却产生了更不公平的效果，员工们怨气颇多，认为公司调整工资奖金，不过是为了使一些人得到好处，完全没有起到调动员工积极性的作用。
公司的技术、业务人员虽然素质较高，但关键职能部门，如人事部门的人员却普遍素质较低，其主管缺少人力资源管理知识的系统学习，却靠逢迎上级稳居这一职位。他制订的考勤制度只是针对一般员工，却给了与他同级或在他上级的人员以很大的自由度，如：规定一般员工每天上下班必须打卡，迟到1分钟就要扣除全月奖金的30％借机谋取私利，这样，就在公司内部造成一种极不公平的状况，普通员工对此十分不满，于是他们也想出了一些办法来对付这种严格的考勤制度，如不请假，找人代替打卡或有意制造加班机会等方法弥补损失。公司人员岗位的安排也存在一定的问题。这位人事主管虽然自己没有很高的学历，但却盲目推崇高学历，本可以由本、专科毕业生做的工作由硕士、博士来干，而有些本、专科生只能做有高中学历的人就能胜任的工作，这样，大家普遍觉得自己是大材小用，工作缺乏挑战性和成就感，员工们非常关心企业的经营与发展情况，特别是近来整个行业不景气，受经济形势的影响，企业连年亏损，大家更是关心企业的下一步发展和对策，但公司领导在这方面很少与员工沟通，更没有做鼓动人心的动员工作，使得大家看不到公司的希望。结果导致士气低下，人心涣散。
根据以上案例，回答以下问题：
1、阳贡公司员工不满意是因为公司不能满足他们的需要，从本案例中，员工最大的不满足在于： A. 生理需要，安全需要，社交需要 B. 安全需要，社交需要，尊重需要 C. 社交需要，尊重需要，自我实现
D. 生理需要，安全需要，社交需要 ，尊重需要，自我实现 2、阳贡公司内部非正式群体形式的原因是：
A. 上级领导的高压政策形成的逆反心理 B. 有人发起组织，一哄而起 C. 共同的利益与感情 D. 共同的兴趣与爱好 3、阳贡公司最缺乏的激励方法是：
A.目标激励和强化激励 B.强化激励和支持性激励 C.支持性激励和领导行为激励 D.领导行为激励和强化激励 4、根据管理方格图理论，阳贡公司领导属于： A.简单式 B.任务式 C.中间式 D.俱乐部式
5、按照领导生命周期理论，阳贡公司领导对待职工应采取： A.高工作，低关系 B.高工作，高关系 C.高关系，低工作 D.低工作，低关系 参考答案：
案例4 山西焦化集团有限公司的“三严”“三化”兴厂之道
山西焦化集团有限公司（简称山焦）前身是山西洪洞焦化厂，1970年开工建设，1982年全面竣工验收，经过十几年的发展建设目前已形成固定资产原值亿元，职工7100人，生产治金焦、尿素、焦化苯、焦油、洗精煤等50余种产品的大型化工企业，其中省优产品占总产值的％，公司连续10年实现利润、上交利税每年递增10％以上，一直保持山西省利税大户和创收大户的地位，成为“全国现场管理先进企业”“全国化工优秀企业”和“山西省管理示范企业”。
治厂靠“三严”坚持不懈
10年前山焦曾经是山西省有名的亏损大户，职工人心浮动，多次被报上点名批评，如何扭转这种被动局面呢？以薛佩珍、李学桂为首的新一届领导班子自1985年上任以后，决心改变这种局面，他们首先从基础工作抓起，在学习当时化工企业的标兵－吉林化学工业公司企业管理经验的基础上，结合本厂实际，首先从严制定各种管理标准，根据本厂生产工艺特点，先后制定出179项管理制度，327个岗位责任条例，85种技术操作规程，234种管理标准和479种工业标准（以后经过归纳、整理、提炼共形成1730个管理标准）要求全公司上至领导，下到一般职工，必须严格遵守，执行各项规范的第一年有一次公司有位副经理上班迟到一分钟，立即在全厂进行通报批评，并处以罚款。这件事对全体职工震动很大，他们看到领导动了“真格”，对“严字当头”加深了认识，“按标准办事”在全厂上下逐渐形成一种共识。
为了严格劳动纪律，工艺纪律和安全纪律。1990年7月，“山焦”专门成立了岗位检查处，进一步加强对标准执行情况的检查。在劳动纪律方面，把迟到、早退、脱岗、串岗、睡岗、干私活、看与工作无关的书、报、杂志等七种现象规定为违纪行为。其中违纪一次，当月扣除奖金，年累计违反两次下调半级浮动工资。全年累计6次，予以除名。作为化工企业，防火十分重要。“山焦”规定在生产区吸烟一次罚款五十元，中层以上干部吸烟一次罚款一百元。岗检处建处6年来，共查处违反“三纪”人员6503人次（其中违反劳动纪律3216人次，工艺纪律2415人次，安全纪律1962人次）1990年以来，山焦共开除违纪人员十二名，留察违纪人员十二名。
在惩罚从严的同时，山焦也特别注意重奖和表彰企业中遵章守纪、有突出贡献的职工。质监处青年助理工程师谢合理自行设计并制成尿素自动取样器，填补了国内外同行业的空白，被评为优秀科技干部，一次性奖金相当于当年公司职工的人均收入总和。合成车间青年女焊工郭晴霞，炼焦车间热修工段长贺兰根也都由于在工作中的出色表现，被授予多种荣誉称号，并获得相应的物质、精神奖励。 总之，“山焦”就是靠着标准严、检查严、奖惩严、迈出了兴厂之路。 管理靠：“三化”精雕细刻
“山焦”通过十几年的摸索，不断地把企业纳入规范化管理，他们的做法是：
第一，抓小事，职工行为规范化。为了建设文明、高效、安全、优良的企业形象，他们按照生产车间、后辅助车间，先现场、后办公室的顺序，对公司的各个岗位、各个库房、各类物品、各个区域全部实行定置管理，以各岗位更衣柜、工具柜按统一标准绘制并张帖物品定置图，职工存取物品依图办事，整个生产工作现象清洁、美观，人人感到心情舒畅。
根据化工生产工艺连续性强的特点，在全公司生产岗位实行工艺巡检顶牌制，1992年起在全公司设制大小标牌700个，牌上标注巡检时间、检查内容、操作工。生产技术处、公司调度室以及岗检处每天都坚持在24小时内定期与不定期检查，并作出检查记录。通过实行工艺巡检顶牌制，使许多潜在于工艺和设备上的问题得以及时发现，许多故障和隐患得以及时消除。备煤车间操作工陈福顺在巡回检查中，发现翻车机支架根部出现裂纹，立即上报，经公司组织人员抢修后避免了一起大型恶性事故。合成氨分厂合成车间操作工马洪喜在巡回检查时，发现者油防空管堵塞，果断采取措施，使化肥系统生产运行正常。为公司挽回了一大笔经济损失。 第二，抓内涵、管理内容专业化。专业管理是企业管理的主要内容。“山焦”充分发挥专业管理处室的职能作用，使专项管理各具特色。在质量管理上，通过严格执行“质量三法”即投入产出法、质量否决法、优质优奖法，严把原料选购关、产品生产关、质量控制关。把产品质量和每个工作环节紧密联系起来，使企业主导产品冶金被评为“世界级民优产品”和“中华国产精品”。在节能管理上，坚持开发与节约并重的原则，认真落实23种计200余条人员考核制度。进入90年代以后，各类产品消耗、指标逐年下调，顿焦综合能耗比国际水平和国内先进水平实际分别低了公斤标煤和公斤标煤，成为山西省节能先进企业。在技术管理方面，坚持科技兴化的方针，自1989年以来先后完成重大科技攻关项目52公斤，其中尿素自动取样器和生化回水净化循环系统以及512循环机减震装置均为国内首创。在财务管理方面，推行目标（费用）管理，设立内部银行，严格财务制度，保证上缴国家税费任务的完成，成为AAA信誉度企业。此外，山焦在安全管理、环保管理、营销管理、干部管理、后勤管理方面都各具特色，为“山焦”的不断发展和建设作出了贡献。 第三，抓落实，专业考核一体化，经过多年的经验总结，“山焦”认识到为了使党政工团工作紧紧围绕生产