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二、目标管理的特点 三、目标管理的基本过程
1．建立一套完整的目标体系； 2．组织实施； 3．检查和评价。
四、目标管理的局限性
第四节战略设计与选择一、战略设计与展开1．使命。使命是社会对该组织的基本要求，各种有组织的集体活动，都应当有一个使命。 2．目标。
3．战略。战略是为了回答使命和目标而对发展方向、行动方针，以及资源配置等提出的总体规划。 4．政策。政策是组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。
5．项目。项目是战略目标的具体展开，当战略目标确定以后，关键是项目的选择和有效实施。
6．预算。预算作为一种计划，是以数字表示预期结果的一种报告书。它也可称之为“数字化”的计划。 7．程序。程序规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法。
8．规则。规则是针对具体场合和具体情况允许或不允许采取某种特定行动的规定。 二、战略选择
1．企业可供选择的战略类型有许多，包括一体化战略、加强型战略、多元化战略、防御型战略等，每种战略又分成若干战略，并存在许多变种。药品销售公司收购制药企业属于后向一体化。 2．在竞争战略方面，波特提出了三种竞争战略，分别是总成本领先、差异化和集中化战略。 (1)总成本领先战略。总成本领先战略的主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。
(2)差异化战略。差异化战略使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势，以形成对“入侵者”的行业壁垒，并利用差别化带来的较高的边际利润补偿因追求差别化而增加的成本。随着电冰箱市场逐渐从卖方市场转向买方市场，各冰箱生产厂家在改进产品设计、增加产品功能、改善售后服务以及延长保修期等方面绞尽脑汁，不断推陈出新。这种竞争战略是差异化战略。
(3)集中化战略。
集中化战略是主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。
第六章预测与决策
第三节决策的类型
一、例行问题和例外问题
1．例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题。
2．只有那些偶然发生的、新颖的、性质完全清楚、结构上不甚分明的、具有重大影响的问题才属于例外问题。 二、决策的类型
1．按决策对象的内容分类，有程序化决策和非程序化决策；
2．按对决策评价的准则分类，有最优标准、满意标准和合理标准； 3．按决策的范围分类，有战略决策和战术决策；
4．按决策中变量之间的关系分类，有肯定型决策、非肯定型决策和风险型决策； 5．按决策的依据分类，有经验决策和科学决策； 6．另外还有个人决策和群体决策。 三、程序化决策和非程序化决策
1．程序化决策是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以致每当它出现时，不需要再进行重复处理。
2．非程序化决策表现为决策的新颖、无结构，具有不寻常影响，处理这类问题没有灵丹妙药，因为这类问题在过去尚未发生过，是一种例外问题；或因为其确切的性质和结构尚捉摸不定或很复杂，或因为其十分重要而需要用“现裁现做”的方式加以处理。
四、决策有效性的标准
对于这个问题，有三种代表性的观点，也就形成了三种决策的类别，即最优决策(理性决策)、满意决策(有限理性决策)和合理决策。 1．最优决策。最优决策的观点可以追溯到科学管理的创始人泰罗，他认为要取得最优解，需要满足以下条件： (1)问题清楚明确；
(2)目标单一明确(利润最大化)； (3)所有方案已知；
(4)偏好清楚、一致、稳定； (5)没有成本时间约束。 2．满意决策。
西蒙提出“满意”标准。他指出：“所谓‘最优’是指在数学模型范围内的最优决策而言。”以满意标准衡量决策有效性又被称为有限理性的决策。 3．合理标准。
美国管理学家哈罗德·孔茨提出“合理性”决策标准。
孔茨的合理性决策标准的实质，是强调决策过程各个阶段的工作质量最终决定了决策的正确性和有效性，而不仅仅在于进行方案抉择时采用“最优”还是“满意”的标准。． 第四节预测与决策的方法 一、预测方法
1．外推法。外推法是利用过去的资料来预测未来状态的方法。时间序列分析法，是外推法中常用的一种方法。 2．时间序列法包括：
(1)移动算术平均法。计算公式为：t+1＝xt+xt-1+xt-2+……xt-n+1n。 (2)指数滑动平均法。预测公式为：t+1＝x1+a(x-—t)。
式中t——时间序列xt的预测值；a——指数，为0～1之间的小数，一般取0.7～0.8左右。
3．因果法。因果法是研究变量之间因果关系的一种定量方法。回归分析法是从事物之间的因果关系出发进行预测的方法。 4．直观法。
(1)直观法主要靠人的经验和综合分析能力来预测。 (2)德尔菲法在我国习惯称为“专家预测法”。
(3)美国兰德公司在50年代初与道格拉斯公司协作研究如何通过有控制的反馈使得收集专家的意见更为可靠，以德尔菲作为方法的名称，德尔菲法由此而得名。德尔菲法属于直观型预测法。 (4)预测方法中的“关连树法”属于直观型预测方法。 (5)头脑风暴法属于直观法。 二、决策的方法 1．主观决策法。
(1)主观决策法的特点包括方便灵活，通用性大；特别适合于非常规决策；容易受决策组织者个人倾向的影响。 (2)主观决策法最主要的缺点是主观性强。
2．计量决策方法。计量决策方法亦指决策的“硬技术”。
(1)边际分析法。边际分析法在决策方法体系中属于计量决策法。
如果组织的目标是取得最大利润，那么当追加的收入和追加的支出相等时，这一目标就能达到。 (2)决策树是期望值方法的一种。
第七章组织工作概述
第一节组织工作的含义 一、组织结构和组织工作
(1)组织工作就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程。
(2)组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现为组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。 二、组织工作的内容 三、组织工作的特点
从组织工作的内容上，可以看出组织工作具有以下特点： 1．组织工作是一个过程； 2．组织工作是动态的；
3．组织工作要充分考虑非正式组织的影响。 第三节组织工作的原理 一、目标统一原理
目标统一原理，是指组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效。 二、分工协作原理
1．分工协调原理规定了组织结构中管理层次的分工、部门的分工、职权的分工。(1)管理层次的分工，即分级管理。组织层次一般分上、中、下三层，每一管理层次都有相对应的责权，每一管理层次均有相应才能的人与之适应。管理层次须分明。(2)部门的分工，即部门划分。划分部门是为了把整体任务分散化，是为了有效地完成组织目标。因此，部门划分应该是有利于目标的完成，有利于部门间的协调。(3)职权的分工，组织结构中有三种职权类型：直线职权、参谋职权、职能职权。
三、管理宽度原理
管理宽度原理，是指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能够保证组织的有效运行。 四、责权一致原理
责权一致原理，是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越是有效 五、集权与分权相结合的原则
集权与分权相结合的原则，是指对组织结构中职权的集权与分权的关系，处理得越是适中，就越是有利于组织的有效运行。无弹性的集权可以造成组织的窒息。 六、稳定性与适应性相结合的原理
稳定性与适应性相结合的原理，是指越是能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。
第八章组织结构设计与类型
第二节纵向设计——层次划分
一、组织结构的层次划分
1．层次划分主要解决的组织问题是纵向结构问题。
2．组织结构设计中，划分管理层次的主要原因是管理宽度的限制。
3．从整体利益出发，对组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标和大政方针的管理层次属于战略管理层。 4．在经营管理层次中战略规划层的时间幅度一般是3～5年。
5．所谓扁平结构(flatstructure)，就是管理层次少而管理宽度大的结构。 6．扁平结构的优缺点。 7．高耸结构的优缺点
高耸结构具有管理严密，分工细致明确，上下级易于协调的特点，但层次增多，带来的问题也越多。这是因为，层次越多，需要从事管理的人员越多，彼此之间的协调工作也急剧增加，互相扯皮的事会层出不穷。管理层次增多之后，在管理层次上所花费的设备与开支，所消耗的时间与精力也自然增加。管理层次增加，会使上下的意见沟通和交流受阻，最高层管理者所要求实现的目标，所制定的政策与计划，不是下层不能理解，就是层层传到基层后变了样。管理层次增多后，上层管理者对下层管理者的控制变得困难，易造成一个单位整体性的破裂。同时由于管理严密，影响了下级人员的积极性与创造性。
二、管理宽度的含义
1．管理宽度又称管理幅度，是指管理者有效地监督、管理其直接下属的人数。 2．影响管理宽度的因素
(1)管理者与其下属双方的能力；(2)面对问题的种类；(3)组织沟通的类型及方法；(4)授权；(5)计划；(6)组织的稳定性也影响着管理宽度。 3．格拉丘纳斯指出，管理宽度的算术组数增加时，管理者和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增加。 第四节组织结构的类型 一、直线型组织结构
直线型组织结构又称单线型组织结构。它是最早使用的一种结构类型，也是最为简单的一种类型。
1．优点。直线型组织结构的优点是结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而做出决定可能比较容易和迅速。 2．缺点。直线型组织结构的缺点是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。 3．直线型组织结构一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，或应用于现场作业管理。 二、职能型组织结构
1．职能型组织结构又称为多线性组、织结构，它的特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者。 2．在实际工作中，不存在纯粹的职能型组织结构。 三、直线——参谋型组织结构 1．特点：
(1)按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工。以加强专业管理。组织实行统一指挥。
(2)这种组织结构把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员。 (3)这种组织结构实行高度集权。
2．优点。各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
3．缺点。下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，使上层主管的协调工作量大；难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；整个组织系统的适合性较差，因陈守旧，对新情况不能作出及时的反应。
四、直线——职能参谋型组织结构
直线——职能参谋型组织结构结合了直线——参谋型组织及职能组织的特点。 五、事业部制组织结构
(1)事业部组织结构又称为“斯隆结构”。
(2)分权的事业部制的管理原则是“集中政策，分散经营”。 六、矩阵结构
1．优点。灵活性、适应性强。 2．缺点。稳定性较差。 第九章组织中的职权配置 第三节集权与分权 一、集权与分权的含义
集权意味着权力集中到较高的管理层次；分权则表示职权分散到整个组织中。 二、集权与分权的标志与特点
1．衡量集权与分权程度的标志。一般说来，集权或分权的程度，常常根据各管理层次拥有的决策权的情况来确定。 (1)决策的数目；
(2)决策的重要性及其影响面； (3)决策审批手续的简繁。 2．集权制与分权制的特点。 三、影响集权与分权的因素 1．决策的重要性；
2．高层主管对一致性的方针政策的偏好； 3．组织的规模； 4．组织的历史；
5．最高主管的人生观；
6．获取管理人才的难易程度； 7．手段；
8．营运的分散化； 9．组织的变动程度； 10．外界环境的影响。 第五节委员会管理 一、委员会管理的利弊
1．如果组织中的最高决策权交给两位以上的管理者，也就是把权力分散到一个集体中去，即为委员会管理。
2．委员会管理的优点：(1)集思广益；(2)协调；(3)防止职权过于集中；(4)下级参与管理；(5)加强沟通；(6)代表集团利益；(7)有利于管理者的成长； 3．委员会管理的缺点：(1)耗费时间和成本高；(2)妥协与犹豫不决；(3)职责分离；(4)一个人或少数人占支配地位。
二、委员会管理与个人管理效果的比较：个人管理与集体管理相比，据美国管理协会的调查结果显示，在制定决策方面，前者更有效 三、董事会
董事会的主要职能是：
(1)受托管理；(2)决策企业公司的目标；(3)挑选总经理；(4)核实计划与检查成果；(5)批准预算；(6)维持公司长期稳定；(7)决定利润分配；(8)通过有见解的咨询来检查计划与经营情况。
第十章组织变革
第一节组织变革的含义
一、组织变革的动因、认识和领域
1．组织的外部环境和内部条件的变化构成了促使组织变革的两大方面的力量。
2．组织变革的过程可以看作有三个阶段，即解冻阶段、变革阶段和重新冻结阶段。 3．管理者所能变革的领域或对象 二、应对变革中的抵制和阻力
1．组织变革不可避免地会受到人们的抵制和反对。这种抵制或反对的原因一般来自三个方面，即：对于不确定性的恐惧；对于可能失去个人利益的恐惧；不认为变革符合组织的最佳利益。顾客的要求属于支持变革的力量。 2．通常有如下一些减少阻力的方法： (1)确保达成共同的变革愿景； (2)沟通变革的目的和重要性； (3)认识到变革的情绪影响； (4)理解变革的各方面影响；
(5)沟通即将变革和不会变革的部分； (6)树立理想的行为模式；
(7)提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果； (8)对阻力做出一致的反应； (9)灵活、耐心和支持。 三、领导者在变革中的作用
领导者在变革中的作用无疑是至关重要的。
1．一种比较容易使人们注目的情况是具有超凡的个人魅力的领导者。这种领导者一般具有比较外向的个性，他们的超凡魅力一般来说更容易激发人们的热情。 2．有一些领导者能够持之以恒地关注问题的重点，并善于以计划得当的方法来处理问题。
3．要使变革顺利进行并取得成功，变革的推动者就必须充满自信，并具有强烈的个人动力，但同时还必须有足够的谦逊来听取人们的忧虑和反对。 4．高层管理者必须清楚自己的使命之所在，他们必须与中低层管理者有所区别，必须认识到“事必躬亲”并非美德。
第十一章人员配备工作概述
第二节人员配备的原理 一、职务要求明确原理
1．职务要求明确原理，是指对主管职务及其相应人员的要求越是明确，培训和评价管理者的方法越是完善，管理者工作的质量也就越有保证。 2．主管人员配备的根据是职务的要求。
二、责权利一致原理
责权利一致原理，是指组织越是想要尽快地保证目标的实现，就越是要使管理者的责权利相一致。 三、公开竞争原理
1．公开竞争原理属于人员配备原理。
2．公开竞争原理，是指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。 四、用人之长原理
1．用人之长原理，是指管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益 2．美国管理学家德鲁克曾经说过：“倘若要所用的人没有短处，其结果至多只是一个平平凡凡的组织。”诠释了用人之长原理。 五、不断培养原理
不断培养原理，是指任何一个组织，越是想要使其管理者能胜任其所承担的职务，就越是需要他们去不断地接受培训和进行自我培养。 六、明确职务的方法
1．目前国外常用的方法有比较法，职务系数法和时距判定法等。
2．评价基层一级管理职位时可以选择作为职务系数的项目有：教育程度、经验、智力和体力、责任和工作条件。 3．适合评价任何一种职位，特别对管理者职位来说最有创建和最有前途的方法之一，就是“时距判定法”。
第十二章管理人员的选聘、考评和培训
第一节管理人员的选聘 一、选聘的条件
1．总的说来，管理者应该德才兼备，符合革命化、知识化、专业化、年轻化的“四化”要求。 2．具体说来，就是要看候选人是否具有管理愿望，是否具有管理能力或管理的本领。 3．管理愿望。成功地履行管理职能最基本的要求就是强烈的管理愿望。 4．管理能力。所谓管理能力，也就是指完成管理活动的本领。 二、选聘的方式
1．选拔管理者的方式，可考虑从内部提升，也可考虑从外部招聘。但不管是从内部提升，还是外部招聘，都要鼓励公开竞争。 2．内部提升是指从组织内部提拔那些能够胜任的人员来充实组织中的各种空缺职位。 3．从外部招聘。
三、选聘应注意的问题1．选聘的条件要适当；2．主持选聘的人员应具有较高的素质和能力，并且具有伯乐式的慧眼； 3．注意候选人的潜在能力；
4．正确对待文凭与水平的关系； 5．敢于启用年轻人。
第十三章领导工作概述
第二节领导工作的原理 一、指明目标原理
指明目标原理，是指领导工作越是能使全体人员明确理解组织的目标，则人们为实现组织目标所做的贡献就会越大。 二、目标协调原理
目标协调原理，是指个人目标与组织目标能取得协调一致，人们的行为就会趋向统一，从而为实现组织目标所取得的效率就会越高，效果就会越好。 三、命令一致原理
1．命令一致原理，是指管理者在实现目标过程中下达的各种命令越是一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感也就越大。 2．命令一致原理强调上级主管所发布的命令、指示不能相互矛盾、抵触，更不能“朝令夕改”。 四、直接管理原理
直接管理原理，是指管理者同下级的直接接触越多，所掌握的各种情况就会越准确，从而领导工作就会更加有效。 五、沟通管理
沟通管理，是指管理者与下属之间越是有效地、准确地、及时地沟通，整个组织就越会成为一个真正的整体。 六、激励原理
激励原理，是指管理者越是能够了解下属的需求和愿望，并给予满足，他就越是能够调动下属的积极性，使之能为实现组织的目标作出更大的贡献。 第三节有关领导的理论 一、领导性格理论
1．研究有关领导问题的理论可以归结为三大类：即领导的性格理论，领导行为理论和领导权变理论。 2．领导性格理论认为，有效的领导者可以从领导者个人的性格特征中识别。 二、领导行为理论 1．领导连续流。
(1)美国的坦南鲍姆和施米特提出了领导连续流。
(2)领导连续流的倡导者认为一个适宜的领导方法取决于环境和个性。 2．利克特的四种管理模式：
利克特的管理模式认为，极有成就的管理者一般采用的管理方法是集体参与。 (1)“利用的——命令的”方法； (2)“温和——命令式的”方法； (3)为“商议式的”方法； (4)“集体参与的”方法。
3．四分图理论是美国俄亥俄州立大学领导行为研究者提出来的。 4．管理方格图是由布莱克和穆登于1964年设计出来的。 在方格图上，布莱克和穆登提出了四种基本的极端类型方式： ①1.1型管理(或称“贫乏型管理”)是管理者极少关心人或生产。
②9.9型管理(或称战斗集体型管理)是管理者无论对人员还是对生产都表现出最大可能的关心。他们把组织的需要与个人的需要紧密地结合起来，是真正的“集体的主管者”。 ③1.9型管理(或称“乡村俱乐部型的管理”)，是指管理者极少或根本不关心生产，他们是关心人。
④9.1型管理(或称“独裁的、重任务型的管理”)，这类领导以仅仅关心促成一种高效率的经营活动，而对人则几乎或根本不关心，他们的领导是极其专断的。利用这四种极端的管理类型，可把每一种管理技术、方法或方式放置在方格图中的某个位置。
三、领导权变理论的内容与结论
1．菲德勒提出，对一个领导者的工作最有影响的三个基本方面是职位权力、任务结构和上、下级之间的关系。 (1)职位权力指的是与领导人职位相关联的正式职权以及领导者从上级和整个组织各方面所取得的支持程度。 (2)任务结构指的是任务明确程度和人们对这些任务的负责程度。 (3)菲德勒认为上下级关系从领导者的角度看是最重要的。 2．结论。
菲德勒认为，按照这个三维结构模式，根据这三种因素的情况，领导者所处的环境从最有利到最不利，共分成为八种类型。其中，三个条件齐备的是领导最有利的环境；三者都缺的是最不利的环境。领导者所采取的领导方式，应该与环境类型相适应，才能获得有效的领导。 第十四章团队
第一节团队的含义 一、团队的概念
1．团队是指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人。
2．早在20世纪50年代，日本企业在实施全面质量管理的活动中就包含了所谓的QC(QualityCircle)一一种带有自发性质的质量改进团队，并逐渐形成了有目的、程序、有方法的质量改进团队。 二、团队给组织带来的好处
概括起来团队活动给组织带来的好处包括以下方面： 1．协同过程设计或问题解决； 2．客观分析困难和机会； 3．促进跨职能的沟通理解； 4．质量和劳动生产率的提高； 5．更大的创新； 6．运营成本的减少；
7．增加对组织使命的承诺； 8．对变化更灵活的反应；
9．人员离职流动率及缺勤率的降低等。 三、团队给个人带来的好处
通过团队活动，个人也会有所收获，包括： 1．问题解决技能的提高； 2．个人交往能力的提高； 3．对业务过程理解的加深；
4．培养未来领导角色的新技能； 5．工作生活质量的提高； 6．满足感和认同感；
7．感觉自己参与团队完成的事情远远大于个人所能等。
第十五章沟通
第二节沟通的类型
一、正式沟通
正式沟通一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。 1．正式沟通的优缺点。
(1)正式沟通的优点是：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。重要的消息和文件的传达，组织的决策等，一般都采取这种方式。 (2)正式沟通的缺点在于，因为依靠组织系统层层传递，所以很刻板，沟通速度很慢，此外也存在着信息失真或扭曲的可能。 2．正式沟通有下向、上向、横向、外向沟通等几种方式。 3．正式沟通几种具体的沟通形态的特点： (1)链式沟通。
在这个网络中，信息经层层传递，筛选，容易失真，各个信息传递者所接收的信息差异很大，平均满意程度有较大差距。 (2)环式沟通。
在这个网络中，组织的集中化程度和领导人的预测程度都较低；畅通渠道不多，组织中成员具有比较一致的满意度，组织士气高昂。 如果在组织中需要创造出一种高昂的士气来实现组织目标，环式沟通是一种行之有效的措施。 (3)Y式沟通。
在组织中，这一网络大体相当于组织领导，秘书班子再到下级主管人员或一般成员之间的纵向关系。这种网络集中化程度高，解决问题速度快，组织中领导人员预测程度较高。 (4)轮式沟通。
在组织中，大体相当于一个主管领导直接管理几个部门的权威控制系统。此网络集中化程度高，解决问题的速度快。 (5)全通道式沟通。
这是一个开放式的网络系统，此网络中组织的集中化程度及主管人的预测程度均很低。二、非正式沟通1．所谓非正式沟通是指通过正式组织途径以外的信息流通方式。 2．非正式沟通的优点：沟通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”。非正式沟通能够发挥作用的基础是组织中良好的人际关系。其缺点表现在：非正式沟通难于控制，传递的信息不确切，容易失真，而且，它可能导致小集团、小圈子，影响组织的凝聚力和人心稳定。
3．非正式沟通的类型：
①集群连锁。②密语连锁。③随机连锁。④单线连锁。 三、其他沟通联络方法。
除了正式沟通和非正式沟通以外，具体的沟通方法还包括发布命令、会议制度、个别交谈等，在实际运用时要随机制宜，因人而定。 第四节沟通的障碍与控制 一、沟通的障碍 二、沟通联络的控制
对沟通的控制也应从这几个方面入手： 1．收集工作
(1)在管理中，要收集到及时、有用的信息，关键在于信息员的素质。
(2)在收集信息时，要开辟尽可能多的渠道，力求所收集的信息完整齐备，而且，在疏通这些渠道时，又要求树立全面观念、政策观念、时效观念和求实观念。 (3)信息收集工作要求信息来源真实可靠，原始记录准确无误。切忌使用模棱两可的信息。 (4)在信息收集过程中，常常会遇到“报喜易、报忧难”的情况。 2．加工处理信息
(1)信息的加工处理必须遵循准确、及时、系统和对实际工作具有指导意义的要求。 (2)在对信息进行加工处理时。，要依据其来源、时效的不同方式，归口处理，以提高工作效率。 (3)对信息加工处理的反馈。 3．传递的控制
信息的生命在于传递，所以，要有效地控制信息沟通，必须努力做好信息传递工作。 (1)信息传递要贯彻“多、快、好、省”的原则，这是一般要求。
(2)传递信息要区分不同的对象，选择信息传递的目标，确保信息的效用。 (3)要适当控制信息传递的数量，但要注意信息过分保密和随意扩散的倾向。
(4)要控制越级传递和非正式渠道的沟通，尽可能地使之成为对层层传递和正式沟通渠道的补充，共同完成组织目标。
第十六章激励
第二节有关激励理论 一、激励内容理论 1．需要层次理论。
曹雪芹虽食不果腹，仍然坚持《红楼梦》的创作是出于其自我实现的需求。 2．双因素理论。 3．激励需求理论。
(1)美国心理学家麦克莱兰提出激励需求理论，认为人的基本需要有三种，即成就、权力、社会需要。 (2)麦克莱兰的研究表明，对管理者来说，成就需要比较强烈。 二、激励过程理论
1．期望理论是美国心理学家弗鲁姆提出的。用公式表示为： 激励力＝期望值×效价
2．波特(L．M．Porter)和劳勒(E．E．Lawler)在期望理论基础上引伸出了一个实际上更为完善的激励模式，并把它主要用于对管理者的研究，被称为波特一劳勒模式。 三、行为改造理论
1．激励强化理论是行为改造型理论之一，它是由美国心理学家斯金纳(B．F．Skinner)提出来的。 2．管理者可以采用四种强化类型来改变下属的行为：
(1)积极强化；(2)惩罚；(3)消极强化或逃避性学习；(4)消失。 3．归因论是美国心理学家凯利等人提出来的。
(1)目前归因理论研究着重两个方面：一个方面是把行为归结为外部原因还是内部原因；一个方面是人们获得成功或遭受失败的归因倾向。 (2)人们的行为获得成功还是遭受失败可以归因于四个要素，即努力；能力；任务难度；机遇。
(3)其中努力和能力属于内因，任务难度和机遇属于外因；能力和任务难度属于稳定因素，努力和机遇属于不稳定因素；努力是可控因素；能力在某种意义上的能力是可控的；任务难度和机遇是不可控的。
第十七章控制工作概述
第一节控制工作的含义
一、一般控制论中控制的含义
1．控制是一个信息反馈过程；它有两个前提条件，即有控制标准，有控制机构；它包括三个基本步骤，即拟定标准、衡量成效，纠正偏差。 2．控制论是由美国数字家、生物学家、通讯工程师维纳创立的。 二、管理中的控制工作
1．作为管理的一项职能，控制工作是指管理者根据事先确定的标准、或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟订的标准，对下属的工作成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。 2．控制工作的重要性可以从两个方面来理解： (1)任何组织、任何活动都需要进行控制。
(2)控制工作可以维持或改变其他管理职能活动。 三、一般控制与控制工作的比较 1．相同点：
两者的基本活动过程是相同的。 (1)同是一个信息反馈过程。
(2)控制工作也有两个前提条件，即计划指标在控制工作中转化为控制标准；有相应的监督控制机构和人员，根据内外部环境变化进行调整，保持系统处于稳定状态。 (3)控制也包含三个基本步骤，即拟定标准、衡量成效、纠正偏差。 2．不同点：
(1)一般控制实质是一个简单的信息反馈，它的纠正措施往往是即刻就付诸实施的。而控制工作就要复杂得多。 (2)一般控制中的反馈“信息”，是一个简单的“信息”，对于管理控制工作中的“信息”来说，它们所包含的信息种类繁多，数量巨大。 (3)一般控制的目的是设法使系统运行产生的偏差不超出允许范围，维持系统活动在某一平衡点上。
控制工作的目的不仅要按照原定计划，维护组织正常活动，实现既定目标；而且还要力求使组织有所创新，以达到新的高度，提出和实现新的目标。
3．控制工作一方面要像一般控制一样，使组织活动维持在一个平衡点上；另一一方面还要使组织活动在原有平衡点的基础上，有所创新，或者称为“管理突破”。 四、管理突破
1．在现代管理活动中，无论采用哪种方法来进行控制工作，“维持现状”都是其第一目的。
2．组织中往往存在两类问题。一类是经常产生的可迅速地、直接地影响组织日常活动的“急性问题”。急性问题是经常产生的，对多数人的工作和利益会产生显而易见的影响，故容易被人们发现、承认和解决，解决急性问题多是为了维持现状。另一问题是长期存在会影响组织素质的“慢性问题”。慢性问题是在长期的活动中逐渐形成的，产生的原因复杂多样，人们对于其存在已经习以为常，以至适应了它的存在，不容易发现或者即便是已经发现了也不愿意承认和解决。
3．管理突破就是实现控制工作的第二个目的，是指通过解决组织的慢性问题，增强组织素质的有组织的活动过程。 4．一般来说，实施管理突破需要以下步骤： (1)论证必要性。(2)组织落实。(3)进行“诊断”。(4)治疗过程。(5)克服阻力。(6)在新的水平上控制。 第二节控制工作的类型．
一、按纠正措施的环节分类，有现场控制、反馈控制和前馈控制
1．现场控制。现场控制工作的纠正措施是用于正在进行的计划执行过程。现场控制主要为基层管理者所采用的控制工作方法。
2．反馈控制。反馈控制主要是分析工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析其原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予实施，以防止偏差继续发展或防止其今后再度发生。 3．前馈控制。
(1)人员配备工作属于前馈控制。
(2)在管理控制中，只有当主管人员能够对即将出现的偏差有所察觉并及时采取某些纠正措施时，他们才能进行有效的控制。前馈控制，就是这样的一种控制。