发布时间 : 星期六 文章宜家家居的组织环境分析和企业文化、苏宁电器环境分析和更新完毕开始阅读
苏宁电器SWOT分析 信管0703
过亿元。而国美和苏宁更多的还是采用线上配合线下促销，在五一十一等常规的促销期进行促销，且多数是以线下卖场为主要战场，线上更多的是零散而辅助的活动，收效甚微。
O：机会
B2C市场规模高速扩张 国美苏宁等传统卖场可通过不同方式进军B2C 当然，高速发展的B2C市场给国美、苏宁以及源源不断涌入这一市场的人们带来了新的发展契机。早早进入这一行的“京东”们经过短短几年的发展已经逐步壮大，慢慢的从一开始的“赔本赚吆喝”的低价扩张规模阶段步入了稳定的发展阶段。
当前整个网络零售以及B2C领域的市场规模都呈现高速扩张的态势。根据艾瑞咨询数据显示，2010年第二季度中国网络购物市场交易规模已经达到了1112.3亿元，几乎较同期翻了一番。
在如此欣欣向荣的市场发展形势之下，苏宁和国美等进军B2C市场的信心也更加充沛。近期也有消息显示国美正在和世纪电器网积极接触商讨收购事宜，准备通过入主这一在B2C市场经营多年的平台来扩充自己的B2C实力。
T：威胁
① B2C网站加速扩张经营范围同国美苏宁重叠
当前中国B2C市场上的各大网站已经不局限在发展初期的各领域中了。如从印刷品起家的卓越、当当，从数码产品起家的京东、新蛋等，现在都在积极扩张经营范围，这些网站现在基本上均为经营多领域产品的综合性B2C网站，我们经常可以看到护肤品、家装产品、消费电子产品等出现在同一个网站的促销页面中。
图10 2010年第一季度中国自主销售式B2C网络购物交易额市场份额
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也就是说当前国美和苏宁的3C领域B2C卖场的竞争对手远远不止京东、新蛋这些从3C领域起家的网站。从2010年上半年中国自主销售式B2C市场份额数据来看，京东一家占领了三成的市场份额，领先地位几乎不能撼动，而其他网站都或多或少的同国美、苏宁的经营范围有重叠，这些都是国美和苏宁需要在B2C领域超越的对手。
② 不断有资金雄厚的有力竞争对手加入战局
除了已经存在的对手之外，还有很多同样拥有雄厚资金基础的商家源源不断的进入B2C领域。例如有中国邮政和TOM集团携手推出的“邮乐网”、由郭台铭投资推出的“飞虎乐购”，都是同国美、苏宁几乎站在一个起跑线上的对手。
总结起来，国美和苏宁在B2C领域面临的道路显然不像几年前那么平坦了。至于国美和苏宁将通过怎样的策略调整来适应高速发展的中国B2C市场？我们拭目以待。
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5 心得体会
通过对苏宁的企业环境进行分析，我们收获了很多经验：
① 了解了苏宁企业的大致经营状况和运营模式，同时对于家电连锁行业有了一定的了解，产生了一定的兴趣。
② 通过分析，了解了相关企业营销环境分析的基本方法，包括外部宏观环境的PEST法、外部微观环境的波特五力分析法等；
③ 通过对于苏宁电器的SWOT分析，我们了解了SWOT分析的一般方法和步骤，同时也对苏宁企业的自身优势与劣势，以及与其竞争的同行业企业如国美有了更深入地了解，同时分析了外部环境的机遇与威胁，对于进一步研究家电连锁行业的发展与前景有了更深入地认识和看法。
④ 从营销学研究的角度，我们学会了简单的营销学原理，对于企业营销战略的制定步骤有了初步的认识和了解，并且对于营销应考虑的各种环境因素有了一定的认识和把握。
⑤ 案例分析的过程中我们也锻炼了团队合作和相互配合的能力，这位今后的能力提升和实际工作提供了帮助
总结起来，我们的案例分析获得了一定的成效，希望通过本次案例分析能够使我们对市场营销学的学习有进一步的提升。
宜家的企业文化概述
现代家居生活的展览馆
宽松的购物环境折射出宜家的企业文化——人性化、简单、方便、自给自足。逛宜家能给人一种方便、赏心悦目的购物体验。在一般的家具商店里。所有的商品都是按品种摆放的．如沙发区．茶几区。桌子区。而宜家的商品都是以展示厅形式陈设的．在这里，你看到的是由各种各样家具组成的一个又一个温馨、舒适的场景。不管在儿童房，在餐厅，还是在卧室的展示厅里，你都可以看到多种不同的家具组合，还可以看到各种家具的说明书和组合图。这些样品和图片是从宜家分布在全球的1500家家具供应商提供的款式中精选出来的。宜家的每种商品都用瑞典语命名，并被翻译成多种语言文字。在这里，你会感到这不是一个商店，而是一座现代家居生活的展览馆．买不买东西仿佛成了次要的，关键是你可以充分感受到这里与众不同的氛围。 到了宜家，你只要随着地板上画的箭头，就可以从头到尾走完整个商店。你会忘记自己是”顾客”，而是一个”参观者”。如果你不需要服务员，没有任何店员会来打扰你。如果你选购的家具比较大，在商场的入口处就有许多方便灵活的手推车。如果你带了孩子，可以把孩子”寄存”在有
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专人照看且有很多玩具的”大箱子” 里，孩子们可以开心地玩，你就可以放心地观赏商品了。如果你逛累了、逛饿了，这里专门开设的餐馆为你准备了香浓的咖啡和各国的风味食品。 宜家创始人英格瓦·坎普拉德的愿景很奇特，他不仅要改善大多数人的生活水平，而且要改善这些人的本身。宜家公司提倡顾客”自给自足”：自己在店里选购商品，自己把选好的商品带到结账处，自己把商品运回家，然后自己把它们组装起来。宜家公司说，这样做的目的不只因为宜家要降低成本，还因为这样做对顾客好一一顾客会因此而变成一个更好的人。 吝啬总比浪费好
宜家的长期战略是：坚守低廉的价格。这正是它总有那么多老客户的主要原因。坎普拉德是一直守护这一战略的人．虽然公司有人希望通过抬高价格来扩大利润空间，但他依然坚持以薄利多销的方式赚钱。宜家在市场定位、价值链、物流管理等方面，都充分体现了强烈的成本意识。 宜家在生产、采购、运输和销售的过程中通过自己的价值链减低成本，增加价值。其主要表现是：宜家把顾客和供应商在价值链中结合起来。一方面，宜家通过”自给自足”的购货方式．把顾客融合在价值链中；另一方面，宜家把供应商也视为顾客．为供应商提供技术帮助．还把设备租借给供应商。并从新产品设计阶段就开始为供应商降低成本着想。
宜家把市场目标聚焦在年轻的、中低档收入的人群，包括单身独居的年轻人。刚结婚尚无孩子的夫妇，以及孩子在6岁以下的夫妇。宜家专门为这个消费群提供所需要并买得起的商品，这个消费群也乐意通过付出一部分自己的劳动来获得物美价廉的家具，使自己的生活变得更美好。为实在、坦率的人提供成长机会。宜家的人力资源观念是：“给那些实在、坦率的人提供个人和职业角色上成长的机会，团结起来，为我们自己和我们的顾客创造一个更好的日常生活而努力”。 员工招聘
宜家招聘员工时，很看重沟通能力强的人。他们应该直率、勤奋，应该乐于与周围的人打交道。宜家也很重视应聘者是否具有领导才能、网络技能、谈判技能等。宜家招募大学毕业生从事销售工作，并安排他们到各分店去收集销售报告；工商管理硕士毕业生除从事销售外，也有的被分配到财务或人力资源部门工作。
宜家特别注意观察候选人的个人价值观是否与宜家的核心价值观一致。那些关心客户、勤奋、愿意不断学习进步的人才是宜家所需要的人选。宜家不太愿意招聘已经深受其他文化影响的人员，尤其是那些具有社会等级意识的人，他们会发现自己比较难以适应宜家的企业文化。 此外，招聘员工时，宜家很重视员工的多样化。这种多样化表现在员工的肤色、性别、教育背景，语言、思维与表达方式等方面。宜家的人力资源管理部门每年都要统计、调整管理层的性别比例．各分公司员工的国籍、种族等情况也要定期向总部汇报。总之，宜家的门是向那些性格外向的。具有献身精神的、愿意为客户服务的并有兴趣成为团队一分子的人开放的。
宜家通过传播企业文化来培养自己的精兵强将。莫倍先生自从1986年担任宜家CEO以来，一直把员工培训放在战略的高度来对待，通过培训来维护、宣传企业文化，培养合格的员工。
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