发布时间 : 星期五 文章建筑公司工程管理制度大全修正版更新完毕开始阅读
（二）《项目实施计划书》审核确认后，项目负责人根据《项目实施计划书》进行项目开发。
（三）项目开发过程中，项目开发小组须及时与需求部门沟通，保证开发的项目符合需求部门的要求。
（四）项目开发完成后，项目开发小组进行项目自测和需求部门测试。
（五）项目开发完成后立即由开发小组的成员对所开发的项目编写《项目文档说明书》，对开发的源代码，表结构和字段、实现方式等尽行详细描述，开发小组必须对每一个项目均有文档说明书。
第十条 项目验收
（一）项目文档说明书完成后，交予信心中心负责人审核和需求部门确认， 信心中心主任对项目文档说明书审核通过、需求部门对功能试用确认可行后即可正式使用。
（二）项目验收时，需求部门须填写《项目验收确认表》，交予信心中心备案。
（三）信息中心负责指导需求部门进行项目的使用和操作。
第十一条 项目后续维护
（一）项目验收后，信心中心负责项目的维护工作。
（二）项目在使用过程中有以下情况的可填写申请信心中心对项目进行维护： 新增功能，更改功能，删除功能，调整项目使用方式，其他需要维护的事项。
（三）项目维护后，信息中心在该项目对应的《项目维护日志记录表》中做好项目维护记录。
第十二条 保密制度
（一）项目开发完成后，相关资料归档必须真实完整，规定必须归档的文档不得缺失。
（二）项目开发人员不得随意泄露项目相关文档资料、原始代码。
（三）开发人员因各种原因离开信息中心，须填写《项目交接登记表》，原项目开发人须向新项目开发人员完整交接相关开发资料，不得有所缺失。
（四）项目资料档案管理人员须认真履行职责，保证归档资料的完整、完全。
（五）因泄露资料，或者因个人原因丢失数据造成公司损失的，根据第八章奖惩制度追究相关责任人责任。
第十三条 项目资料归档
（一）项目开发的所有文档资料由项目负责人负责整理，交予信息中心负责人进行归档保存
（二）归档资料包括七种表单（或文档）及其他认为有必要归档的资料
第十四条 奖惩制度
（一）按时保质完成项目开发工作的，在个人绩效考评中给予优评。
（二）因个人原因造成项目开发延迟或者项目质量缺陷的，在个人绩效考评中给予差评，并由信息中心负责人给予督促整改。三次督促整改无效的，调离项目开发小组。因泄露项目资料或许因丢失数据造成公司损失的，根据集团公司《保密工作制度》执行。
第四章
经营管理制度
第一节 总则
第一条 为明确公司各级经营管理人员职责，规范公司经营活动，控制公司经营风险，提高经济效益，确保管理不失控，决策不失误，特制订本制度。
第二节 项目信息跟踪管理
第二条 项目跟踪单位获得工程信息，有意向参加招投标的，必须先行填写项目信息跟踪表，填写完毕后报分公司审核。项目信息跟踪表必须由项目跟踪单位填写。同一个项目，有两支以上队伍跟踪时，原则上优先考虑先上报者。
第三条 分公司对项目信息跟踪表进行审核，对跟踪项目进一步了解后，由分公司经营人员将相关内容录入通达OA系统，发起项目信息跟踪审批流程，由分公司经营负责人、分公司经理签署意见后流转至区域总经理审批，待区域总经理审批后流转至集团公司总部审批。
集团公司总部收到项目信息跟踪审批流程后，由集团公司经营合约部、集团公司主管经营系统副总裁与主管工程系统副总裁、常务副总裁审批。
第四条 项目跟踪人必须在取得分（子）公司、集团公司经营合约部、主管经营系统副总裁、主管工程系统副总裁与常务副总裁一致同意后的情况下，方可将所跟踪的项目进行标前评审。项目信息跟踪表经集团公司审核，如认为该项目不宜跟踪或认为该跟踪人不宜跟踪如此重大项目，则集团公司有权建议分公司予以否决或进行统一调配。
第三节 工程投标管理
第五条 各分（子）公司设立工程投标管理小组，组长由经理（常务副经理） 担任，成员由技术负责人和质量技术科、经营科、财务科、法务人员及所辖项目部的专业人员组成。工程投标管理小组负责对工程信息及招、投标文件的评
审。分（子）公司经营科具体组织协调，并做好评审记录，经分（子）公司经理（常务副经理）签字确认后，留分（子）公司存档备案。
第六条 项目承揽前,项目部、分（子）公司须核算成本，测算利润，对没有利润的工程一般不予承接。
第七条 项目招投标前需报集团公司进行标前评审，并要求承包人按招标文件要求作出标前承诺。标前评审及标前承诺经分(子)公司、集团公司总部批准同意后方可进行投标。
第八条 项目投标时，分（子）公司经营负责人负责整个项目投标的商务标书、技术标书、标函的衔接、联系协调及审核工作，负责检查投标资料是否按招标文件要求签字、盖章和封标。
第九条 按招标文件要求安排投标及开标参加人员，如条件许可，分公司一般应派员参加。开标负责人应填写好开标情况，详细记录投标单位、商务报价、得分情况，交分（子）公司经营科保存，以便于事后分析、总结竞争对手的投标策略。
第十条 在投标过程中，由于人为因素给公司声誉造成影响的，对经办人处以 2000元的经济处罚；在招投标过程中由于恶意投标造成低价中标给公司带来损失的，对责任人处以损失部分10%以上的罚款。如因我方投标活动组织不当， 被上级相关部门认定为围标且受到处罚的，对分（子）公司处以5000—20000 元的罚款；造成公司被停止招投标的，对分（子）公司处以100000—500000元的罚款。一般情况下，分公司不得以集团公司名义为其他同类公司陪标。
第十一条 因承揽项目所发生的必要费用全额由项目部承担。费用支付合同原则上不得以公司名义签订，如必须要用公司名义签订的，在项目确定前，分（子）公司须责成项目实际承包人出具书面承诺，并办理必要的担保手续。如事后项目部不愿承担该费用的，则全额由分（子）公司承担，并对分（子）公司负责人和相关责任人处罚5000—30000元。
第十二条 分（子）公司应建立招投标台帐，保存招投标文件资料，事后跟踪是否中标，统计中标率，并进行标后分析，积累经验，以供借鉴。
第四节 合同管理