发布时间 : 星期六 文章人力资源二级各要点浓缩精华(6)更新完毕开始阅读
3、基层管理人员：注重管理能力和管理艺术，思维和观念层次的开发， 培训效果评估的形式：
非正式与正式评估；建设性评估和总结性评估
培训效果的定性评估方法：如问卷调查、访谈、观察、座谈、内省、笔试、操作性测验、行为观察法 ★培训课程的要素：
（一）课程目标（三要素：1、操作目标，最主要的要素。2、条件3、标准） （二）课程内容（三）课程教材（四）教学模式（五）教学策略（六）课程评价 （七） 教学组织（八）课程时间（九）课程空间（十）培训教师（十一）学员 ★培训规划的主要内容： 1． 培训的目的 2． 培训的目标 3． 培训对象和内容 4．培训的范围 5． 培训的规模 6． 培训的时间 7． 培训的地点 8． 培训的费用（直接成本和间接成本，各包含哪些项）9． 培训的方法 10． 培训的教师 11．计划的实施
★制定培训规划的基本步骤：
1、培训需求分析2、工作岗位说明3、工作任务分析4、培训内容排序 5、描述培训目标6、设计培训内容7、设计培训方法8、设计评估标准 9、试验验证 ★企业员工培训效果评估的四个层级： 评估层级 评估内容 1 反应评估 受训者对培训的满意程度 2 学习评估 受训者在知识、技能、态度、行为方式等方面的学习收益 3 行为评估 受训者在工作过程中态度、行为方式的变化和改进 4 结果评估 受训者在一定时期内取得的生产经营或技术管理方面的业绩 八、培训培训效果的四级评估： （一） 反应评估
反应评估是第一级评估，即是在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度。这个层面的评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。但它的缺点显而易见，比如，因为对老师有好感而给课程全部高分，或者因为对某个因素不满而全盘否定课程。
（二） 学习评估
学习评估是第二级评估，着眼于对学习效果的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。这个层面的评估往往在培训之中或之后进行，由教师或培训辅导员来负责实施。
优点：对培训学员有压力，使他们更认真地学习，对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地准备课程和讲课。 缺点：评估带来的压力也可能使报名不踊跃，所采用的测试方式的可靠度和可信度有多大、测试方法的难度是否合适，对工作行为转变来说并非是最好的参考指标。 （三） 行为评估
行为评估主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。它主要有观察、主管评价、客户评价、同事评价等方法。 优点：培训的目的就是改变学员的行为，因此这个层面的评估可以直接反映培训的效果；可以使高层和直接主管看到培训的效果，使他们支持培训。
行为评估实施的重要性：涉及培训和开发人员、区域培训师或地方经理；评估的目标涉及培训的应用领域，包括重要的在岗活动。因此行为评估是很重要的。
行为评估实施的难点：实话的时间往往是在培训结束后的几周或几个月之后，要花费很多的时间和精力，人力资源部门可能忙不过来；要求占用相关人员较多时间，大家可能不太配合；问卷设计非常重要却比较难做；员工的表现多因多果，难以剔除不相干因素的干扰。 （四） 结果评估
结果评估是第四级评估，通过对质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企业或学员上司关注的并且可量度的指标进行考查，与培训前行进对照，判断培训成本的转化情况。收集四级评估的数据涉及的责任包括学员自己、主管、区域培训协调员或者外部的评估人员。
优点：它的优点显而易见，高层在培训上投资的根本目的，就是为了提高这些指标，如果能在这个层面上拿出翔实的、令人信服的调查数据，不但可以打消高层投资于培训的顾虑，而且可以指导培训课程计划，把有限的培训经费用到最能为企业创造经济效益的课程上来。
缺点：首先，需要较长的时间，因为培训成果的转化不是一朝一夕就能够完成的；其次，相关经验很少，评估技术不完善；第三，必须取得管理层的合作，否则就无法拿到相关的数字；最后，多因多果，简单的对比数字意义不大，必须分辨哪些结果与要评估的课程有关系，在多大程度上有关。 培训效果评估的作用和内容： 培训前： 1、作用：（多选）
（1）保证培训需求确认的科学性；（2）确保培训计划与实际需求的合理衔接； （3）帮助实现培训资源的合理配置（4）保证培训效果测定的科学性 2、评估的内容：
（1）培训需求整体评估（2）培训对象知识、技能和工作态度评估 （3）培训对象工作成效及行为评估（4）培训计划评估 培训中：（多选） 1、作用：
（1）保证培训活动按计划进行（2）培训执行情况的反馈和培训计划的调整
5
（3）找出不足，进行改进，发现新需求，为新培训提供依据。 （4）过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果 2、评估的内容：
（1）培训活动参与状况监测（2）培训内容监测（3）培训进度与中间效果监测评估（4）培训环境监测评估 （5）机构和人员监测评估 培训后： 1、作用：
（1）对效果进行正确合理的判断了解是否达到原定的目标； （2）培训人员的技能和行为的改变与培训是否有关第； （3）检查费用效益，合理配置资金； （4）可以较客观的培训者的工作；
（5）可以为管理者决策提供所需的信息。 2、评估的内容：
（1）培训目标达成的情况评估； （2）培训效果效益综合评估； （3）培训工作者的工作绩效评估； ★撰写培训效果评估报告 1、评估报告的撰写要求
①注意接受调查的受训者的代表性，避免因调查样本缺少代表性而作出不充分的归纳 ②要尽量实事求是切忌过分美化和粉饰评估结果 ③必须观察培训的整体效果以免以偏概全
④必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性。 ⑤当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。 ⑥要注意报告的文字表述与修饰。撰写培训评估报告的步骤： 1． 导言
2． 概述评估实施的过程 3． 阐明评估结果
4． 解释、评论评估结果和提供参考意见 5． 附录 6． 报告提要
★：针对问题培训、培训计划的制定
第四章 绩效考核的方法与应用
效标的含义：指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。 ★绩效考评方法的种类：（简答）（易出多选题）（各类效标都具有：经济性、可行性、准确性、功能性、开发性和有效性） 1．行为导向型的考评方法，包括：主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。
2．结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。 3．综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结和评价中心法。 效标的类别：特征性效标、行为性效标、结果性效标 绩效考评方法的应用：
强迫选择法：最终考核不反馈个人的是强迫选择法。 短文法：不用于员工之间的比较，适用范围少。 结构式叙述法：要有被考评人参与。 成绩记录法：需要外聘专家。
劳动定额法：用到方法研究和动作研究。 绩效考评指标体系的设计程序：
工作分析→理论验证→进行指标调查，确定指标体系→进行必要的修改和调查 绩效考评标准的设计：
定量准确；先进合理；突出特点；简洁扼要 考评指标标准的评分方法
单一要素计分方法 ：自然数法 、系数法 （函数法和常数法 ）
多种要素综合计分法：简单相加法、系数相乘法、连乘积法、百分比系数法 ★关键绩效指标的内涵及意义：（简答）（P245）
关键绩效指标简称为KPI，亦即英文key performance indicator的缩写。作为一个相对独立的术语，可以将其理解为一种考评伯新方法，或者说是一种绩效管理的新模式。是通过对组织内部某一流程的输入端输出端的关键参数进行设置，取样、计算、分析、衡量流程的一种目标或量化管理指标，是把企业战略目标分解成可运行的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。建立战略导向的KPI体系具有以下意义：
1、激励约束和牵引2、将个人绩效与部门绩效相结合，诠释与传播总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具。3、转变传统的以控制为中心的管理理念。
★战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别：（简答）
从指标的来源来看，前者源于组织的战略目标与竞争的需要，后者源于特定的程序。 1．从绩效考评的目的看，前者以战略为中心，后者以控制为中心
6
2．从绩效考评的过程来看，前者是组织内部自上而下对战略目标进行层层分解，后者通常是自下而上根据个人以往的绩效目标产生的。
3．从绩效的构成看，前者财务指标和非财务指标相结合，后者财务指标为主，非财务指村为辅。 选择关键绩效指标的原则 ：整体性、增值性、可测性、可控性、关联性 提取关键绩效指标的程序和步骤：5个（P251—256） SMART的5个英文字母的含义：
关键绩效指标主要可以分为：数量指标、质量指标、成本指标、时限指标 KPI的标准水平可以分为：先进的、平均的、基本的标准水平 绩效考评指标体系的设计方法：（简答）（P234）
1、要素图示法 2、问卷调查法3、个案研究法4、面谈法5、经验总结法 6、头脑风暴法（内容看一下） ：
四个原则：不批评别人的想法；思想开放；强调想法数量；鼓励改进想法 绩效考评指标体系的设计原则：针对性、科学性、明确性原则
★绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主要受以下各种问题的制约和影响：（绩效考评方法可能出现的误差） 一、分布偏差（多选） （一）宽厚误差
宽厚误差亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。 （二）苛严误差
苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。 （三）集中趋势和中间倾向
集中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，使被考评者全部集中于中心水平，或者是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成的。 二、晕轮误差
晕轮误差亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。指在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征、 三、个人偏见
个人偏见亦称个人偏差、个人偏误，即基于被考评者个人的特性，如年龄、性别、宗教、 种族、出身、地域等方面的差异，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。 四、 优先和近期效应
所谓优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的决评价，以前期的部分信息替代全期的信息，从而出现了“以偏概全”的考评偏差。 五、 自我中心效应
这种误差表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。 六、后继效应
后继效应亦称记录效应，即被考评者上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。 七、评价标准对考评结果的影响
工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度，对考评方法即工具运用和考评的结果具重要的影响和制约作用。 ★提取关键绩效指标的程序和步骤： （一） 利用客户关系图分析工作产出 （二） 提取和设定绩效考评的指标
在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用SMART方法提取关键绩效考评指标。（详细了解254页表4-15）
SMART：Specific，具体的；Measurable，可度量的；Attainable，可实现的；Realistic，现实的；Time-bound，有时限的 （三） 根据提取的关系指标设定考评标准 （四） 审核关键绩效指标和标准
（五） 修改和完善关键绩效指标和标准
★设定KPI时常见的问题与解决方法（详看P257表4—16）
1、工作产出项目过多：删除不符合产出项目的，比较产出贡献率，合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高的类别。 2、绩效指标不够全面：设定针对性强的更全面的、更深入的
3、对指标的跟踪和监控耗时过多：用“错误率”来替换“正确率” 4、绩效标准缺乏超越的空间：预留出超越标准的空间。 360度考评方法的内涵
360度考评方法又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和(或)客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。 360度考评的实施程序：
1、评价项目设计 2、培训考评者 3、实施360度考评4、反馈面谈5、效果评价 ★360度考评方法的优缺点
（一） 360度考评方法的优点
1. 360度考评具有全方位、多角度的特点
2. 360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征
3. 360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系，这样一方面能够帮助管理者发现并解决问题，从总体上提高组织绩效；另一方面能够防止被考评者只追求某项工业指标完成的短期行为，使其着眼地公司或部门的长远发展，全面提高自己的绩效水平。
7
4. 360度考评采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性。
5. 360度考评充分尊重组织成员意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。而创新性又恰恰是现代企业，尤其是高新技术企业的生命线。
6. 360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。 7. 促进员工个人发展。
（二）360度考评方法的缺点
1. 360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评较少。 2. 360度考评的信息来源渠道广， 但是从不同渠道得来的并非总是一致的。 3. 360度考评增加了收集和处理数据的成本
4. 在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。
★实施360度考评方法时，应密切关注如下几个问题：
1、确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员。
2、实施360度考评方法，应选择最佳的时机，在组织面临士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用360度考
评的方法。
3、上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。 4、使用客观的统计程序。
5、防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。
6、准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。 7、对考评者的个别意见实施保密。
8、不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。 ★针对不同的绩效问题能提出对策
第五章 薪酬管理
统计分析的方法：常采用数据排列法。 宽带式工资结构的内涵：
宽带式工资，又称工资宽带，它是对传统的垂直型工资结构的改进，本质上也是一种工资结构。 影响企业工资水平的因素：工资水平影响因素： 1．企业外部影响因素
1．1 市场因素 包括商品市场、劳动力市场 1．2 生活费用和物价水平 1．3 地域的影响
1．4 政府的法律、法规 2．企业内部影响因素
2．1 企业自身特征对工资水平的影响 2．2 企业决策层的工资态度
工资标准调整分为三类：一类是个体工资标准的调整，包括工资等级的调整、工资档次的调整；另一类是整体工资标准的调整；第三类是结合结合内部分配改革对工资结构的调整。 工资调整的项目：
1．工资定级性调整2．物价性调整3．工龄性调整4．奖励性调整5．效益性调整6．考核性调整 员工个体工资标准的调整： 1．工资等级调整 2．工资标准档的调整 2．1 “技变”晋档 2．2 “学变”晋档 2．3 “龄变”晋档 2．4 “考核“变档 制定薪酬计划的方法：
从下而上法：比较实际灵活，且可行性高。但不易控制总体的成本。
从上而下法：虽然可以控制总体薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。
★宽带工资结构的设计程序：
1、明确企业的要求2、工资等级的划分3、工资宽带的定价 4、员工工资的定位5、员工工资的调整 薪酬调查的基本概念：
薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。 ★薪酬种类：
从调查方式上看，可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查。
从主持薪酬调查的主体看，可分为政府、行业、专业协会、企业家联合会、咨询公司及公司企业自己组织。 从调查的组织者看，分为商业性、专业性、政府薪酬调查。
从薪酬调查的具体内容和对象看，分为薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查 工资水平的影响因素：
1．企业外部影响因素：市场因素、生活费用和物价水平、地域的影响、政府的法律法规的影响
8