发布时间 : 星期一 文章选拔总经理-楚婕更新完毕开始阅读
（1）管理方式生硬，为人独裁专横，不讲情面
首先楚婕妤是上海分公司总经理兼任杭州设备制造公司总经理，不是杭州设备制造公司内部提拔，人们或多或少对其能否带领杭州设备制造公司走出困境抱有怀疑的态度。楚婕妤在杭州设备制造公司还未做出任何成绩，这不能让杭州设备制造公司的员工对她的能力心服口服。再有楚婕妤没有老汪的资格老，她从杭州设备制造公司的员工那里得到的尊重不够，推行改革如此急迫，得不到众人的肯定，会带来很多阻碍。她的独断引发众人不满，导致了管理层的内部冲突，管理人员拒绝执行或懈怠执行，改革进程无法推行下去。 （2）改革过程过于急迫，不合理复制
杭州设备制造公司处在由第一阶段向第二阶段质变的过程，需要一种强化型的但在通过改变公司文化使之与新阶段相适应且不与旧文化产生过分冲突的方式。改革是通过对旧文化的取缔，获得新文化的过程，它必然会带来内部混乱，新思想方式与新处事方式对原有的根基不断冲击，导致其松动。人们对这种需要抛弃旧文化而并未完全接受和形成新文化的阶段充满疑惑与未知，在变形的文化中，做事方式变得无序，产生混乱，在对未来未知的思想下，开始怀疑改革的正确性，怀念旧文化下的安定。
这种情况下不能用太过强硬的管理方式，在发现改革带来的混乱使在相同时间内不能完成计划工作或达不到预期效果之时，员工会希望重新使用旧方式，否定新方式。
（3）与老汪有过节，不得民心
老汪在杭州设备制造公司的地位众人皆知，楚婕妤最需要的支持她的人就是老汪了，老汪在改革进程中扮演很重要的角色，人们对改革的支持，执行程度还有坚定改革的信念，都需要老汪去激励。虽然老汪本人已经无法再有突破，可是他能带动众人团结一心，让公司成长，焕发新的活力。楚婕妤性格倔强，在杭州设备制造公司推行改革不久之后，与老汪之间凸现的矛盾为她推行改革带来了很多不利因素。得不到最重要的人的支持和信任，改革只有停滞不前。
楚婕妤与老汪的矛盾最为突显。她与其他管理层人员的矛盾自然而然也能解释。她与老汪相处如何大家看在眼里，人们心底里肯定会支持老汪；加上楚婕妤对他们的工作也很挑剔，生搬上海分公司的管理模式，人们觉得她对自己的能力
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过于自信，高高在上地改变杭州设备制造公司的现状，只会发号指令却不深入众人的工作中去。如此与大家疏远，不得民心，改革如何进行？ 矛盾来源：
从根本上说，正是由于楚婕妤的处事方式和理念未能与杭州设备制造公司快速融合，造成了现在的矛盾。最主要的矛盾便是她与老汪之间的矛盾。楚婕妤是典型的革新派，处处体现的新理念，运用新的管理方式。而老汪是典型的保守派，他以功成名就，加上两年之后就归隐，他一心希望公司保持平稳上升发展，对于楚婕妤注入的新理念，他只能认同式地接受，而不能理解式地接受。楚婕妤完全颠覆了就有的管理方式，这使得老汪一手经营的成熟的旧的管理方式与改革目标出现冲突，管理团队对新管理方式的不适应引起了人与人之间的矛盾，很大程度上损害了团队的凝聚力和执行力。管理团队思想理念为改变，仍旧认同老汪的管理方式，如此造成团队对楚婕妤的抵触局面。楚婕妤管理风格太过强硬，对改革进程过于迫切，有没有老汪等高管的支持，杭州设备制造公司的改革势必不能推行下去。
三、解决方案之理论背景
（一）公司组织结构理论
企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。 组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须首先在组织结构上开始。根据案例中杭州设备制造公司的特点，我们选取的是直线－职能制这一组织结构。
直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我国绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另
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一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。
直线－职能制既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。但是，职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多
工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。 （二）二次创业理论
总结国内学者相关研究（贝洪俊，2002；李义平，2000；刘伟，2001；匿名，2002等），企业“二次创业”是指企业在“一次创业”的基础上，利用“一次创业”中积累的资金、技术和人才一等企业资源，并对这些资源进行优化组合，以实现企业突破，获得持续发展竞争能力的创业过程。具体地讲，这个定义包含四个方面内容：一，“二次创业”的进行以“一次创业”为基础，利用“一次创业”过程中积累的各种企业资源进行二次创业活动，没有一次创业的成功，二次创业就是“无本之木，无源之水”。二，“二次创业”必须是对企业资源的优化组合。不能实现资源的充分利用和有效利用，二次创业活动将不可能实现真正意义上的跨越。三，“二次创业”的目的在于使企业获得持续发展的竞争能力。每
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一次创业活动都会有一个周期，同样，企业发展也有它的生命周期。二次创业的目的就是为了尽量推迟企业走向衰亡，实现企业持续发展。四，“二次创业”是一个突破性的创业过程。它是企业发展过程中的一次革命，促使企业从无序经营转向有序经营、从非正规化操作转向正规化，是实现企业突破、从传统模式转向现代化企业模式的一个过程。
表2：二次创业与一次创业的比较 要素 外部环境 起点 产业选择 实现目标 关键因素 一次创业 经济的起步阶段；各类产品缺乏 从零开始 盲目性；随意性 站稳脚跟：求生存 具有卓越眼光和胆量企业家 二次创业 新经济时代；产品过剩、竞争激烈 一次创业成功完成 考虑多方面因素之后做出选择 企业的持续发展；建立竞争优势 包括企业家在内的高管团队组织 （三）高管团队建设“三要素”理论
浙江工商大学的张锐（2007）认为以往中西方关于高管团队的研究很少有基于民营企业二次创业这个环境背景之下，而研究的现实背景通常又对研究起着重大影响作用。所以，对于以往在高管团队方面的研究只能有选择性的进行参考，但无法从中找出既定的高管团队构建研究成果。在总结以往相关研究，并结合企业二次创业高管团队自身特点，从三个方面对高管团队建设进行分析和研究比较合适。
高管团队建设是一项复杂的工程，它需要在团队理念认同、产权制度安排和成员角色关系三者共同作用下才能够达到预期的目标，三者缺一不可。产权制度安排属于刚性范畴，团队理念认同属于柔性范畴，成员角色关系则是兼有刚性和柔性两种特性。产权制度安排和团队理念认同通过成员角色关系发生作用，所以，成员角色关系在三者中起着连接的桥梁作用。角色关系中，角色定位属于刚性部分，它规定了团队成员在高管团队中的职责和作用;角色扮演属于柔性部分，团队成员角色扮演程度决定了他在高管团队中作用发挥的大小。
产权制度的合理安排能够使成员间的利益分配合理化、公平化，能够提高团队成员组织公平感，进而提高成员的工作积极性，使得团队成员能够更加清晰明
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