发布时间 : 星期五 文章中国南方电网有限责任公司基建项目管理办法2014版更新完毕开始阅读
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（1）输变电工程：变电站所在营业区内的分子公司作为责任单位。 （2）线路工程：由受益方作为责任单位。 5.2.3.9项目前期工作应按年度开展评价：
（1）公司各级计划部门每年对下属公司开展项目前期工作总体评价，评价结果直接影响下年度建设单位电力基建项目前期工作任务和项目前期决策审查。 （2）公司各级计划部每年对参与项目前期工作的咨询单位进行总体评价，评价结果将作为下个周期咨询单位中标评定的重要参考。
5.2.3.10基建项目前期工作由各级计划发展部门分级负责，具体权限划分见附录C。 5.2.4项目投资决策管理
5.2.4.1投资决策管理以提升公司核心运营指标和价值创造能力为指引，全面分析项目建设充分性，核实项目建设条件，优选投资项目，把好投资决策第二道关。 5.2.4.2投资决策的准入条件和评价标准，由公司计划部制定。开展投资决策的项目必须来源于投资项目储备库。项目经过投资决策，并根据投资计划管理流程列入计划后，才能开展后续的设计和建设工作。
5.2.4.3 基建项目投资决策工作由各级计划发展部门分级决策、分级负责原则，具体权限划分见附录C。 5.3项目统筹
5.3.1项目相关方管理
5.3.1.1项目管理团队在获得授权后，应从影响项目和项目影响两方面开展项目相关方识别。
5.3.1.2对已登记的项目相关方，业主项目经理应组织开展分析评估，确定重要性的顺序并加以量化。
5.3.1.3经过识别、分析评估，需形成项目相关方登记表，包含（但不限于）单位/姓名、职位、需求、地点、角色、联系方式等。
5.3.1.4对于登记的项目相关方，应制定相应的管理计划，可与项目沟通计划、项目管理计划合而为一，授权专人负责跟进执行。
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5.3.1.5 A/B/C/D级项目，适用于单个项目。E级项目适用于根据类型、区域按项目组。
5.3.2工作分解结构（WBS）
5.3.2.1项目管理团队在接受项目授权后，应进行项目工作分解结构（WBS），形成工作内容单一，便于组织管理的工作包，并按层级和优先顺序进行排列。
5.3.2.2项目进度、费用估计及资源分配等应以项目工作分解结构（WBS）形成的工作包作为对象。
5.3.2.3项目质量、进度、费用目标应分解到项目工作分解结构形成的工作包中，并根据工作包开展风险分析。
5.3.2.4项目管理计划应根据项目工作分解结构（WBS）形成的工作包进行编制。 5.3.2.5项目建设单位应不断建立、完善工作包，形成基建项目WBS词典。 5.3.2.6 A/B/C/D级适用于单一项目，E级适用于某一类型的项目组。 5.3.3项目目标
5.3.3.1项目目标应由建设单位对项目经理授权时进行明确。 5.3.3.2项目目标应包含（但不限于）： （1） 质量目标 （2） 安全目标 （3） 进度目标 （4） 费用目标
5.3.3.3项目目标应随着项目交付成果范围和工作范围的渐近明细而不断完善、细化。
5.3.3.4项目目标确立应遵循SMART原则（S=Specific（明确性）、M=Measurable（可衡量性）、A=Attainable（可达成性）、R=Relevant（相关性）、T=Time-bound（时限性））。
5.3.3.5项目质量、安全、进度和费用的目标之间应有科学、合理的平衡关系，达到有机统一。
5.3.3.6 A/B/C/D级项目，适用于单个项目；E级项目，适用于某一类型项目组。
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5.3.4项目管理计划
5.3.4.1项目管理计划应包含（但不限于）：
（1）基于网络计划技术，涵盖物资到货及资金需求的进度计划 （2）质量管理计划 （3）风险管理计划 （4）资源费用计划
5.3.4.2业主项目部应在开工前对参建单位进行项目管理计划交底，并要求参建单位对应分解，成为相对独立，又紧密相关的有机协调的子计划系统。
5.3.4.3项目管理计划要遵循5W2H（What,Where,When,Who,Why,How，How much）原则进行细化明确。
5.3.4.4项目各管理计划间密切关联，在执行和调整时，应注意动态平衡。 5.3.4.5 A/B/C/D级项目，适用于单个项目。E级项目可根据项目类型按建设时序对项目组制定项目管理计划，但仍需对每一个项目的具体特点进行充分的分析、评价。 5.3.5项目变更控制
5.3.5.1项目交付成果范围变更权限设置须符合公司基建管理规定要求。 5.3.5.2项目交付成果范围变更须履行公司基建管理规定要求的程序。 5.3.5.3项目交付成果范围变更应分析原因，并进行项目相关方评价。
5.3.5.4项目交付成果范围变更时，需要重新评估相关合同、项目目标、项目管理计划、项目工作范围等是否需要随之进行变更。如变更，则需作相应的更新并履行规定的程序。 5.4进度管理
5.4.1指导工期
5.4.1.1基建项目建设应严格执行指导工期，在指导工期规定的范围内建成投产。 5.4.1.2基建项目指导工期应充分考虑国家法律法规、物资采购及制造供货周期、项目建设规模、环保要求、布置型式、地基处理、线路长度、地形特点、架设方式等
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因素。
5.4.1.3基建项目指导工期由公司定期组织修订和颁发。 5.4.2 前期进度计划与管控
5.4.2.1 年度前期进度计划由各级计划发展部门分级负责，具体权限划分见附录C。 5.4.2.2年度前期进度计划以前期费投资计划为依据，主要包括项目里程碑进度计划和一级、二级进度计划。项目里程碑进度计划和一级、二级进度计划应用“赢得值”方法进行管控。
5.4.2.3网、省公司以里程碑进度计划为总抓手，实现对项目的宏观控制，实现对建设单位的宏观管控。建设单位以项目详细进度计划为总抓手，可分级制定一级、二级进度计划，推进项目每一个环节按计划开展。
5.4.2.4前期里程碑进度计划应包含项目的基本信息和以下里程碑节点：可研报告评审请示上报时间、可研报告评审时间、可研报告批复时间、行政审批（备案/核准/审批）申报时间、行政审批完成时间。
5.4.2.5一级进度计划包括可研招标、合同签订以及支持性文件办理简况等；为确保项目前期工作各个环节有序推进，项目建设单位可根据实际工作需要，进一步细化前期工作节点，作为二级进度计划。
5.4.2.6 项目前期进度计划实行 “谁下达、谁管控”，定期将项目前期实际进度与前期进度计划进行比较。
5.4.2.7年度前期费投资计划和前期里程碑进度计划原则上不予调整。
5.4.2.8列入年度前期里程碑进度计划的项目，出现下列情况项目建设单位可申请取消项目前期工作，由原项目前期决策单位审核同意，已产生的前期费用计入本单位财务当期损益。
（1）因不可抗拒的外部因素，无法开展前期工作。 （2）因城乡规划调整，项目无建设必要性。 （3）其他导致项目无法实施的情况。 5.4.3 建设进度计划与管控
5.4.3.1基建项目进度计划由里程碑、一级、二级、三级进度计划逐级分解构成。
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