发布时间 : 星期三 文章管理创新报告更新完毕开始阅读
表2-5 SWOT矩阵表 机会 ☆ 宏观经济政策 ☆ 宏观经济发展走势 ☆ 区域经济发展走势 ☆ 新能源新材料开发 ☆ 生态环境保护 ☆ 金融货币政策 ☆ 税收政策 ☆ 通货膨胀 威胁 优势 ☆ 盈利能力 ☆ 资金获取能力 ☆ 资源获取能力 ☆ 业务拓展能力 ☆ 竞合能力 ☆ 学习创新能力 劣势 ☆ 风险防范能力 ☆ 项目孵化机制 ☆ 高层次人才 ☆ 开拓能力 ☆ 员工满意度 ☆ 风险防控机制 4 战略分析与决策 4.1 战略分析
（1）战略定位
在SWOT分析的基础上，我们通过问卷对公司高中级经理人员进行调查，从而确定了各种因素的权重和得分，利用EFE、IFE矩阵分析法进行了量化评价，其综合结果见表2-6。
表2-6 环境分析与评价综合结果统计表
宏观因素 宏观经济政策 金融货币政策 税收政策 宏观经济走势 通货膨胀 区域经济发展趋势 新能源新材料开发 生态环境保护 合计 加权值 +116.17 -66.38 -38.07 +173.06 -31.93 +180.20 +205.92 +145.81 684.70 微观因素 盈利能力 资金获取能力 资源获取能力 业务拓展能力 竞合能力 风险防控机制 项目孵化机制 管理规范化 创新学习能力 高层次人才 员工满意度 合计 加权值 +40.68 +74.61 +74.05 +11.94 +16.72 -92.02 -92.17 +16.64 +46.21 -75.54 +41.50 62.62 从表2-6可以看出，总公司所面临的机会远远大于威胁（综合值为684.70），所
37
具有的优势大于劣势（综合值为62.62）。据此可以绘制出该公司的战略定位图（见图2-7）。
弱 30 60 中 企业竞争力
900 强 市场吸中 引力300 弱 强 90 600 从图2-1可以看出，公司的战略定位是：充分发挥公司所具有的资源获取、资金获取、业务拓展、学习创新等能力优势，大力度吸纳高层次人才，强化风险控制和项目孵化机制，抓住国民经济发展、陕西地方经济发展以及国家鼓励新能源新材料开发等重要机遇，拓展新项目、实现投资多元化，持续快速发展企业。 （2）战略思想
以环境分析中的“机会/威胁矩阵、优势/劣势矩阵”为基础，在分析的基础上提出总公司的战略思想为：依托母体集团优势、立足陕西地方经济发展平台；做强做大房地产开发、酒店管理和物业管理三大支柱业务；积极发现、培植和孵化新项目，开拓新的业务增长点和利润增长点；创新公司治理结构，实现国有独资向股权多元化的转变；创新经营机制，实现“火车头”模式向“动车组”模式的转变，创造“国有民营”的成功经验。
① 依托母体集团优势，立足陕西地方经济发展平台
陕西省地方电力（集团）有限公司是陕地电总公司的投资母体，是大型国有省域经济体，具有雄厚的资源优势和关系网络，是总公司的依托体和战略后盾。因此，总公司在下一个战略期内仍然坚持依托母体集团战略优势的基本思想，按照母体集团的
38
注： ——总公司的战略定位
图2-7战略定位图
要求相长共赢；“立足陕西地方经济发展平台”是总公司在发展壮大中需要考虑和面对的重要问题。陕西省域经济的发展是总公司赖以生存和发展的土壤，陕西经济社会的持续快速发展为总公司创造了大量的商机。
② 做强做大三大支柱业务，孵化新项目、实现投资多元化
房地产开发、酒店管理、物业管理是总公司现有的三大主营业务，具有一定的基础和较大的发展空间。开发新业务、拓展新市场、上规模、上水平是三个子公司的战略核心，调控三个子公司实施各自的发展战略，做强做大三个主营业务是总公司的战略任务之一。作为投资主体的总公司在管理、调控下属子公司的经营运作的同时，发掘、发现、培育、孵化新项目是该公司的核心职能。总公司必须在现有三项主营业务的基础上构筑完善的项目孵化机制，不断培植新项目、谋求新发展。
③ 创新治理机制，实现“国有独资”向“股权多元化”的转变，创建“国有民营”典范
国有独资公司是国有经济的主要力量，公司治理结构师现代制度的核心。加快国有企业的公司制改革，实现产权多元化、完善法人治理结构，对国企改革具有重要意义。具体结合陕西地电投资控股公司，国有独资公司面临的风险有：国有独资可能导致产权主体虚置、国有独资是政企不分的根源、国有独资可能导致董事会弱化、国有独资可能导致党组织权责不明、国有独资可能导致监事会结构不合理等问题。
陕西地电投资控股公司的股权多元化改革，有利于解决以上治理结构中存在的不合理问题和风险，有利于提升公司经营绩效。
④ 创新经营机制，实现“火车头模式”向“动车组模式”转变，创建“国有民营”典范
传统火车的动力集中装置在“车头”，其余车厢均为非动力车厢，由车头提供动力牵引其他车厢运行。总公司组建以来充分发挥了“火车头”的牵引作用，把公司重点置于协助各个子公司的经营运作方面，无论在资金保障、人力资源配置、战略资源获取等方面给予各子公司全方位的支持。这种“火车头”模式在公司组建初期对三大主业的发展起到了积极而重要的作用。然而，“火车头”模式的最大弊端在于各子公司（车厢）缺乏内动力，“依靠”思想普遍，经营“惰性”显现，在新项目、新市场的开发与拓展方面明显的动力不足，直接造成了三大主业程度不等的后续项目匮乏、战略资源获取不力的维持运营状态。
39
“动车组”的特点集中表现在一列动车与数列拖车编为一组，每组车厢各自置有动力装置和控制装置。“动车组”动力内在、刹车自主，在保证高速运行的同时具有较高的安全控制功能。在动车系统中，“火车头”的牵引功能退后，而“把控方向”的功能得到最大化提升。随着公司业务的发展和规模的扩大，作为投资控股公司的总公司应该着力机制创新，在进一步完善风险控制的同时，充分放权各个子公司，调动各子公司的经营积极性和发展主动性，增强子公司的经营活力，彻底改变现行的“机关管理”模式，在进一步提升总公司对下属子公司实施专业化指导和专业化调控能力的同时，加紧建立和完善项目孵化机制，加大新项目的开发力度，为公司的进一步发展提供项目保障，不断开发新的业务增长点和利润增长点，创造“国有民营”的典范。
4.2 战略决策
（1） 战略选择
根据SWOT分析方法的逻辑体系，公司在面临新的机会与威胁的情况下，结合自身的优势与劣势，有以下四种发展战略可供选择（见表2-7）。
表2-7战略组合表
内部能力 主要优势（S） ☆ 盈利能力强 ☆ 资金获取能力强 ☆ 资源获取能力强 ☆ 业务拓展能力强 ☆ 竞合能力较强 ☆ 学习创新能力强 主要劣势（W） ☆ 风险防范能力弱 ☆ 项目孵化机制缺位 ☆ 高层次人才缺乏 ☆ 开拓能力一般 ☆ 员工内部公平性差 WO战略 宏观因素 主要机会（O） ☆ 宏观经济政策宽松 ☆ 宏观经济发展良好 ☆ 区域经济发展强劲 ☆ 新能源新材料产业机会多 ☆ 生态环境保护产业机会多 SO战略 发展型战略 扭转型战略 （发挥优势、利用机会） （利用机会、克服弱点） 立足本地经济发展，做大做强三大主业 健全管控机制，拓展现有业务 强化项目开发职能，寻求新的投资机会 引进高级人才，强化专业管理 开发投资业务，分散经营风险 主要威胁（T） ☆ 金融货币政策紧缩 ☆ 税收政策调整 ☆ 通货膨胀趋势明显 ST战略 多种经营战略 WT战略 防御型战略 （利用优势、回避威胁） （减少弱点、回避威胁） 孵化高新科技项目，投资新能源新材料 调整治理结构，强化管理控制职能 跟踪生态环境保护，寻求新的投资机会 创新经营机制，创建“动车组”模式 以SWOT矩阵为基础，在深入研究和充分论证的基础上明确提出了公司下一步战略定位和战略思想（见图2-8）。据此，总公司的基本战略应该为——目标聚集的多
40