发布时间 : 星期四 文章海尔以市场链为纽带的业务流程再造模式更新完毕开始阅读
团首席执行官张瑞敏非常推崇德鲁克提出一个观点：管理工作越来越象“推销”工作，推销的时候我们不能说“我们要什么”而是问对方要什么？价值在哪里？目标在哪里？所认定的绩效为何？因此无论理论上或务实上出发点都要是“管理成效”，而不是“管理人”，出发点应该放在结果的定义上；不是“管理”人而是“领导”人，目标是让每个人的长处和知识得到发挥。那么如何更进一步地使每个人的长处和知识都得到发挥呢？海尔提出了负债经营的理论：每一个人的工作都要或多或少地占用企业的资源，因此可以把企业将你管辖范围内的所有资源提供给你作为你的负债，你必须通过经营使资源增值。所以作为管理者首先就必须明确自己的负债是多少，外部提供了多少资源你就有多少负债，通过竞标的形式让更有能力的人上岗；其次利用资源和信息共享形成外部创新的空间，让负债人通过创新进行资源再增值，他的收入是增值的一部分；最后用自己增值的资源作为完成更高的目标的基础，自己为自己不断的提供新的资源，激发自我创新的动力。负债经营的思路可以用下图表示（如图2所示）。
增值的资源 激 励 公开、公平、公正 SST机制 经营合同 竞标 创新 资 源 与国际水平对比 目 标 比同期要提高 资源要增值 经营自我的创新主体 图2 负债经营图示
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（二）职能型组织结构转变成流程型网络结构
企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是管理系统的载体，是企业获取利润的工具。因此企业组织结构能否追
随经营战略和适应市场变化的需求对于企业的生存发展具有重大的战略意义。而当今的“市场唯一不变的法则就是永远在变”（海尔观念）的情况下，要求企业内部组织结构必须不断的创新。海尔的组织结构是随着战略的转移和市场环境的变化而创新的。从实现海尔名牌战略的职能式结构、实现海尔多元化战略的事业本部结构到实现海尔国际化战略的流程型网络结构，体现了海尔组织创新之路。其中流程型网络结构是一种对传统组织结构彻底的创新，达到世界大企业组织结构创新的尖端水平。为国际化企业提供了业务流程再造的成功经验和模式，实现了由传统的功能型组织向流程型组织的转变。如图3、图4所示：
? 冰箱电工本部 海尔集团 职能中心 本 部 推进本部 海尔集团 产品本部 职能中心 空调电子本部 ? ? 资 材处 冰箱事业部 ? ? 空调事业部 ? 商流推进本部 物流推进本部 ? ? 产品事业部 产品事业部 产品事业部 ? ? 技术中心规划发展中心 人力资源发展中心 法律中心 ? 销售公司 财务处 劳人保 法律办 ? ? 核心流程 支持流程 表二：流程再造后的组织机构图
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表一：流程再造以前的组织机构图
1999年8月12日，海尔集团根据国际化发展思路对机构进行战略性调整，对原有的职能结构和事业部（图5所示）进行了重新设计,把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构,垂直业务结构转变成水平业务流程,形成首尾相接和完整连贯的新的业务流程。整个集团在整合的基础上，形成集团新的业务流程体系（如图6所示），其中从采购、制造的物流系统到售前、售中、售后的商流系统，形成海尔集团的核心流程体系，企业基础设施、研发（R &D）、全面预防维修（TPM）、人力资源、资金流经过整合形成集团的支持流程体系。市场化的业务流程再造使我们的管理组织机构由原来金字塔式的直线职能性结构改变为以顾客至上为中心的市场链流程，新的流程体现出两大特点：一是扁平化，以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构；二是信息化，以顾客至上为中心，各流程成为过程连续、信息畅通的市场链。
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图5：金字塔式直线职能性重垂直业务流程结构 图6 基于市场链的流程型网
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分供方 企业基础设施 研发(R&D)全面质量管理(TQC)全面预防维修(TPM) 人力资源开发 企业文化 资金流 信息流 物流 采购－即时系统－制造 售前服务－售中服务－售后服务 国内商流(商流推进本部) 出口开拓－三位一体本土化－国际名牌 市场资源 (JIT) 国外商流(海外推进本部) 事业部
支持流程与核心流程之间的关系：
支持流程必须要向核心流程提供信息、服务和有效的指导，核心流程才能在外部市场上取得更好的销售成绩，才能据此付费给支持流程，两个流程之间的关系是相互支持、相互制约、互为市场的关系。流程之间的整合特征可以用一句话概括：即每一个流程都有一个市场，每一个流程都与市场零距离，每一个流程的收益都从市场中获得。
流程型网络结构是“业务流程再造”的结果，90年初在世界范围掀起一场流程再造的革命，虽然理论界和企业界对其的研究倾注了大量的人力和财力，但再造更多的还是停留在理论的研究上，还缺少有说服力的成功经验和模式，海尔集团成功地提出并实施了SST管理集成模式，实现了“企业再造”由理论走向现实的飞跃，成为一场真正的管理革命。突出地表现在： 依据专业化分工设计所形成的功能型结构企业中，每个人都习惯“对内”向各自所承担的专业化工作负责，“对上”遵照上级的指示执行，没有人也没有资格对整个工作过程的开展负责，没有人“对外”向顾客负责，结果往往使流程处于“无人管理”的状态，并导致整个工作过程协调的机构和人员大量增加，加重了企业运作的成本负担，降低了应变市场的能力，而流程型结构它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职 能部门分割的、不易看见也难于管理的破碎性流程，每一个流程都有直接的“顾客”（是指内部顾客和外部顾客），为顾客提供最直接的服务，流程的行为是“直接做”，而不是等待向上级请示后再做。海尔在流程化的基础上，通过SST为手段，用市场链把各流程有效的咬合起来，结构的创新必然带来企业系统功能的创新，海尔的实践证明，流程后企业达到三个效果，即顾客零距离、资金零占用，质量零缺陷，使海尔的经营进入更高的层次上，达到前所未有的好的效果。
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