发布时间 : 星期三 文章项目部绩效考核管理细则更新完毕开始阅读
目 录
一. 目的、宗旨 二. 职责
三. 奖励措施及管理办法 四. 项目部绩效考核
五. 项目经理、一般管理人员绩效考核 六. 绩效奖金的分配及发放 七. 绩效考核小组 八. 附则 九. 附表
安装项目部现场管理季度综合考核表 各类月度检查记录表
项目部管理人员月度绩效考核成绩表 各岗位月度绩效考核表 项目部绩效奖金分配表
一. 目的、宗旨
当前建筑市场竞争日趋激烈，如何在激烈的市场竞争中生存发展，项目部经营尤为重要，本项目部绩效考核管理细则是在适应当前建筑市场形势下制定的，目的是理清项目管理人员的责、权、利，做到奖罚分明，充分的调动、挖掘项目部团队积极性、潜力，更好地科学、合理管理好工程，使我们公司立足于市场不败之列。
二. 职责
项目部按照公司相关的规章制度执行工作，这里不一一陈述了，下边重点列出成本控制方面的职责。
1、
材料成本控制。安装工程中的材料设备费在工程总造价中一般占65%左
右，材料成本控制在工程成本控制中是关键。其的控制主要从以下几方面着手。
1) 在工程施工前，根据合同、图纸、投标文件及经济可靠的施工方案认真协助编制材料总计划，做好数量控制的目标值。在施工过程中，严格执行进场验收，仓库管理，限额发料、领料制度。同时对施工班组有一定的奖惩措施，防范多领、浪费现象。根据现场的施工进度、库存情况、运输成本、订货周期等合理安排材料的采购、进场时间和批次，减少库存及资金的占用。施工完成后，切实履行退货、退库、废品处理制度，并核算、评估数量控制情况。
2) 材料采购价主要由公司材料科控制，项目部做好材料设备的认价、品牌选用、质量档次、技术支持等工作，积极维护公司的利益。
2、
质量成本控制。一个工程项目的工程质量，其结果只要符合合同约定的质
量目标就是履行合同，并非是质量越高越好，超出合同约定的目标和合理水平，将会增加项目成本。在没有质量奖励的条件下，超过合同约定的质量目标，属于质量过剩。无论是质量不足还是质量过剩，都应首先进行策划分析，找出可能影响质量的过程、部位，避免质量损失（材料质量、工程质量不符合要求造成的返工等），减少和降低纠错成本。如不按施工程序施工，而造成严重损失的；未按施工图施工，造成达不到使用功能。应从经济可靠施工方案角度施工，如多专业交叉无深化图、无方案，造成返工。通过策划分析比较，制定出详细的质量控制计划和成本目标，在施工过程中采用科学合理、先进实用的技术，针对每一个环节通过核算加以控制，在确保质量的前提下，尽可能降低质量成本。
3、
工程签证、索赔控制。在当前低价中标的建筑市场条件下，项目部做好工
程的签证、索赔，二次经营尤为重要，有的项目是否能盈利，工程签证、索赔工作起决定性的作用。在施工前，组织相关人员认真仔细地学习消化合同条款、投标文件、
图纸以及现场业主、监理签证及索赔方面的要求，分析可能产生签证、索赔事件的突破点，确定工作目标，制定工程签证及索赔控制工作思路、策略、程序、方法。在施工过程中，对每份工作联系函、会议纪要、设计变更等等文件、事件要有签证、索赔的意识，一旦发现潜在签证、索赔的机会，及时组织相关人员进行编制、递交、跟踪、归档等，操作过程中要注重策略、方法、技巧。
4、
分包（劳务）、人工成本控制。进行分包（劳务）的工程，项目部需在管
理环节加以控制，认真如实审核分包（劳务）申报的工程量。本公司职工的人工成本控制按照公司制定的“项目劳动工资管理细则”执行。
5、
项目部风险防范。当前的建筑市场环境，业主反索赔事件数有上升态势，
特别是工期方面，而且我们是安装分包，属于弱势群体，往往总承包将风险转嫁给我们安装分包方，项目部要提高风险防范意识，杜绝反索赔事件的发生。另外，还要特别注意安全事故风险，项目部认真重视安全工作，避免安全事故的发生。
三. 奖励措施及管理办法
1、 公司将承接的工程项目利润分成三部分：
第一部分为基础利润部分，为工程预\\结算价的8%~10%。
第二部分为公司一次经营效益、成本部分。由公司经营科对承接工程项目进行二算二价对比分析出项目成本，预测工程的利润大小，公司领导层根据预测利润大小及经营过程中实际支付成本，确定公司一次经营效益、成本，从而提取部分利润作为一次经营效益、成本。
第三部分为项目部二次经营利润，项目经营利润=预\\结算价-项目成本-基础利润-公司一次经营效益、成本，即项目部完成第一、二部分利润指标后的超利润部分，此超利部分公司与项目部进行利润分成，分成比例为4（公司）：6（项目部）。
序号 1 2 3 项目名称 基础利润 利润计算办法 预\\结算价的8%~10% 备注 公司一次经营效益、成本 按二算二价测算及实际支付成本提取 项目部二次经营利润 预\\结算价-项目成本-基础利润-公司一次经营效益、成本 2、 项目部团队人员配置
项目部团队人员配置由项目经理提交项目部团队人员组阁方案，由公司领导层审核、确定项目管理班子。管理人员组阁优先次序为集团公司聘用管理人员——分公司借用管理人员——优秀职工中挑选或其他,持证管理人员优先于非持证管理人员。项目部管理班子人员必须服从公司调配。 3、 项目部管理人员基本年薪确定
项目部管理人员基本年薪按照集团公司基本年薪标准、分公司近年的工资水平及目前市场行情确定的，基本年薪具体标准如下：
级别 项目经理 施工员 7.6万 6万 5万 3.8万 预算员 7.2万 6万 5万 3.8万 安全员 6万 5.2万 4.4万 3.6万 质检员 5.6万 5万 4.2万 3.6万 机管员 5.6万 5万 4.2万 3.6万 资料员 材料员 现 金 4.2万 3.7万 3.2万 2.8万 一级 二级 三级 四级 10~15万 8~10万 7~8万 6~7万 项目部管理人员基本年薪50%计入公司成本，50%计入项目部成本。 4、 项目部经营风险抵押担保
为了使项目部团队更好地管理好项目，引进项目部经营风险抵押担保机制。项目部经营风险抵押担保总额为中标价的1%。项目部团队人员承担比例由项目经理平衡。对未完成公司确定的利润指标项目部，根据完成利润指标情况，对项目部经营风险抵押金按比例扣除，直至扣完为止。 5、 内部竞标机制
为了内部项目经理公平竞争，引进内部竞标机制。工程中标后或投标过程中，公司领导层根据项目经理在手任务、工作阅历、能力及与公司商定利润目标等情况，确定项目经营者。 6、 资金成本
工程项目的收款原则由项目经理负责，对占用公司流动资金的，按照12%贷款利