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八、工作态度和产量的联系
温哥华有一家印刷工厂，主要印刷信笺、办公表格等各种各样的产品，销售给加拿大西部的工商机构，该厂有40名工人。由斯但管理整个工厂，帮助他管理的还有3名主管。也许是由于该机构内领导自由松散，原材料的浪费现象和失窃现象很严重，许多工人都在业余时间经营自己的小生意，利用公司的原材料印制办公表格、信笺等物，买给当地的商人，印刷车间的工作时间从上午8点到中午12点，下午从1点到4点，但是几乎所有的工人在上午11点30分就准备去吃午饭，下午3点30分就准备下班了。
该工厂生产成本之高使公司在多伦多的总部意识到其浪费问题的严重性。东部分公司的经理桑得先生打算采取一些补救措施，桑得被公司总部的人看作专门解决麻烦的人，是效率专家。他被任命为斯但的顶头上司。桑得注意到厂内原材料和时间的浪费问题，于是决定实行一系列改革来提高工作效率。桑得来工厂一个星期内，就做出了以下的决定：
1、午饭时间缩短为30分钟，工人在12点30分之前不许离开车间。 2、下午3点50分之前，工人不许清理机器准备离开。
3、每名工人使用的原材料都要经过登记。例如：如果一名印刷工要印制4500份印刷品，他可以登记领到4505张纸，如果由于在印制时报废了一些纸需要多领些，他就必须填写一份表格说明原因。
工人们的工作态度在两个星期内发生了很大的变化，他们不停地抱怨新的工作规定，还经常说桑得简直不知道自己在做什么，工人们的行为也开始发生了较大变化。例如，装订车间有一件工作是整理书页，大约九名工人要在一个大长方形的工作台旁不停地巡行，把从机器中输送出来的书页收集起来，整理成一本本的书或小册子，整理书页的工作非常单调，从前，工人们总是借闲聊来打发时间。桑得到工厂三个星期后，工人们开始在工作时间尖声怪叫或吹口哨，一名女工还穿上旱冰鞋来往穿梭，尽管工人们的工作态度比以前更糟，产量却达到了前所未有的水平。乔是装订车间的头头，他决定应该采取一些行动来让桑得下不了台。一天下午，乔对其他的装订工人说：?喂，我们没必要忍受这些态度，我们来一次疯狂大罢工吧！?工人们都表示赞成，但是，那些已婚的工人没法说服他们的配偶，让她们相信这是个好计划。
工人们的态度更加糟糕了，工人们之间开始频繁地争吵，偶尔甚至还会拳脚相见，产量开始下降，公司的一位人事关系主管得知此事，决定让麦吉尔大学的一名毕业生福特以公司全权特使的身份来工厂帮助解决这场纠纷。福特的第一步行动就是召开一次印刷车间的员工会议，桑得也到了会。
福特：?我叫福特，我之所以召开这次会议，是因为我听说过这里存在着极其严重的问题，自从我人印刷这行以来－一也就是从麦吉尔大学毕业以来一－我
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从未听说过任何一家印刷厂出现过这种情况。我从各种渠道听说这里工人们的工作态度很不好，这种情况没有任何理由再继续下去了。桑得，你难道没有意识到工作态度和产量之间存在着一种必然的联系吗？如果你继续让工作态度再继续变坏，你认为工厂的产量会怎么样？?
桑得先生开始紧张地颤抖了。
?桑得，这不是管理工厂的办法，这些雇员也是人，你没有意识到这一点吗？除非你能得到他们的合作，否则你永远不可能顺利有效地进行管理，这儿必须有所改变。桑得，我会在厂里两个月左右，我想看到一些成果，你明白吗？?
桑得回答：?是，福特先生。?
一些雇员后来对桑得在会上所受的待遇表示关切，而另外一些人则认为早该这样了。桑得取消了他的一切改革规定，工人们的工作积极性很快又提高了，同时他们又开始对浪费问题漠不关心了。大约一个星期以后，桑得在家用电锯的时候，不小心锯断了自己的右手食指。
讨论：
1．桑德和福特的领导方式有何不同？ 2．如果你是工厂经理，你会如何管理？
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九、赛特购物中心绩效考核办法
赛特购物中心B2楼层主要经营家电、日用品等业务，以往考核是把员工的销售业绩、卫生环境、柜台陈列、账册管理等方面的情况汇总在一块考评，根据综合考评的结果来发放奖金。这样容易出现单项销售业绩突出，最后综合评价分数不一定高、奖金不一定拿得多的现象，严重影响了员工的积极性。1998年9月起，中心推出了一套新的考核改革措施。具体内容是：
首先，把总奖金的40％提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿一档，第二名拿二档……最后一名如果是有客观原因(如生病、事假等)而排在最后一名，则可以按序拿最后一名的奖金；如果没有客观原因而排在最后一名，则不能按序拿最后一名的奖金，而是直落到底，拿底线奖金50元。
其次，再把总奖金的20％提出来，作为销售服务奖，也是按业绩分档排序。
第三，拿出总奖金的5％作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。剩下的总奖金的35％按销售、卫生、陈列、账册综合考试考核情况分配。
新方案与过去考核最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。
新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，出现踊跃迎客、热情服务的太好形势，9、10月份销售额连续增长20％。但也引出一些负面效应：一些员工争抢顾客，在一定程度上影响了团结，来了顾客，常常出现两位员工同时争着上去迎接介绍商品，当顾客决定购买时，为了争功发生争吵，顾客很难堪；一些员工平时工作态度积极，因为不善于与顾客沟通，销售业绩不突出，被排在了末档，感到很委屈；考核排在后面的员工觉得没面子，心理压力较大。
讨论：
1．如何评价这项绩效考评改革措施的负面效应? 2．为了消除这些负面影响，如何改进考核办法。
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十、龙总经理该做什么
这是一家从事应用软件开发的计算机系统集成公司。它隶属于一家高科技产业集团，下设市场部、软件开发部、技术支持部及办公室。公司的人事委托集团代行管理。
龙先生是这家软件公司的总经理。公司每天8:30上班，今天他不到8:00就到了公司。他计划今天能把最近即将招标的一个项目的技术方案(草案)写完。对这次招标，龙先生非常重视。他不希望在技术方案上出岔子，决定亲自动手完成这个方案。他希望在其他人员到来之前，把方案的大纲考虑一下。
8:30人员陆续到位，开始了各自的工作。龙总的提纲也有了一个轮廓。这时，电话铃响了。龙先生拿起电话，对方是正在实施中的西安项目的用户代表。用户反映，公司的技术人员到现场安装后，未调试软件就回去了，到现在快两个星期了，还没给解决，不知是怎么回事。龙先生听到这一情况很生气，一边安慰用户代表，一边想对策。他答应用户代表，最迟明天给他一个解决方案。 挂了电话，龙先生把技术支持部的李经理找来了解情况，商量对策。?老李，西安那个案子是怎么回事，刚才他们打过来一个电话，说咱们的人给人家安装完没给调试就跑回来了。?
?是这么回事。这次去西安，是派朱刚和魏明去的。他们到那儿把系统安装完后，用户又提出了一些新的要求。当时朱刚他们觉得新增功能不应包含在合同内，所以没有给对方明确答复。西安那边所说的调试是指按他们的要求修改程序，根本不是什么现场调试。若不在现场调试好，能算安装完成吗。? ?那为什么回来之后，到现在还没给人家答复??
?这你要问市场部了。朱刚和魏明回来之后，我就把情况对市场部和软件部说了。软件部说，最近活儿多，根本没时间改。不知市场部是怎么跟用户协调的。市场部在谈这个单子的时候，有关系统的硬件配臵方面的要求事先也没跟我们打招呼。在合同签约之后才把系统配臵给我们。在备货时，我们发现有些型号市面上已经淘汰了。更有甚之，有些货的价格比他们的报价还高。让我们怎么买？他们倒好，来了一个大撒把，单子一签，什么都不管了。再有，软件部开发的软件也经常出毛病，让我们老招用户的骂。要知道，我们的工资水平在全公司是最低的。?
?好吧，下午1点三个部门的经理都来，咱们碰一下，再决定西安的案子怎么处理。?龙先生觉得问题有点麻烦，想听听软件部的看法再作决定。 软件部的经理欧阳先生来到龙先生的办公室。
?欧阳，西安的案子需要改软件的事，你知道了吧??
?这事儿老李找过我。但我们实在抽不出空。几个案子都压在我们身上了，而且都是急茬儿。我觉得应该在市场部加强技术力量，对项目的功能要求控制一
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