发布时间 : 星期日 文章《有效管理十八项技能》大纲-职业经理人版-24H-4天更新完毕开始阅读
广义绩效考核 59
管理的虚与实——有效管理是优秀企业文化的坚实基础 尖刀理论：有效管理之执行力模型 60
60
管理者的刀尖：目标大于一切 61
达成目标是硬道理 61
宰相肚里能撑船——有了对目标的执着就能包容一切 61 不达目的不罢休 62 结果导向 62
“站在结果的高度\——结果导向的魔力 63 德鲁克：“有效管理者的思想习惯” 63
企业动力学理论 63
“发动机”与“被驱动” 63 企业动力学理论应用：“因人设事”还是“因事设人”？为何要谈成战略性人力资源 65
目标驱动 66
目标驱动——“目标”与“任务”之别 66 管理者目标发现与确认 66 有目标才有仗打 66 目标与绩效 67 企业管理上下限 67 对上负责的管理者 68
日常运作之外要有管理目标 68
超目标管理——杰克?韦尔奇的“延伸目标”
69
目标管理 69
目标管理案例 69 目标管理（MBO） 70 MBO的典型步骤 70
有关目标管理各种问题的不同说法 71 目标管理的特征 72
目标管理的好处——激发主动性 72 目标管理铁三角 73 案例：目标责任状 73 目标管理的推行程序 74 推行之前的工作 74
目标管理推行的五大步骤 74 目标管理推行中的重要环节 74 目标管理制度的八大成功要则 75 目标对话 75
给下属创造完成工作的条作 76 单元思考题 76
64 第2单元 管理目标发现——能动的管理者 77
问题意识 77
管理者与“问题意识” 77
老板、总经理们必须时时思考的管理问题是什幺？ 77
“维持”和“改善” 78 改善与管理 78 创新与“改善” 79
维持 79
标准化——学习型组织与组织学习的成果 79 现场与管理 80
主管们可以改变企业的风气 80 赚钱的人与不赚钱的人 81
现场才是赚钱的地方——通过现场才能赚钱 81
改善——打造发现问题的火眼金睛
81
科学管理 81 成本意识 83
消除浪费（Muda） 83
炼就火眼金睛——案例一： 84 炼就火眼金睛——案例二： 84 分析与启示 84
案例：华强的那个冲压车间 84 流程再造 85
企业流程再造经典案例 86 “改善”的成本效益案例 87
改善观念 87
过程与结果：预期的计划成果未能达成，表示其“过程”是失败的。遵循PDCA循环、SDCA循环——管理阶层的两项主要职责 87 SDCA循环的运用技巧 88 用数据说话 88
质量与交货期从来不矛盾 88 下一流程就是顾客 88
管理目标设定 89
明确管理目标——管理项目 89 企业目标的特性 90 设立目标的七个步骤 90
自我挑战的目标——有关目标的几个基本常识 91
制定任务目标的5W1H法 91
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设定目标的原则 91 单元思考题 92
第3单元 有效目标分解——落实目标的技术 93
目标分解与工作能力
93
有效目标分解代表的含义 93 目标分解是一重要策略 93 解码能力与问题解决能力 93 把责任落实下去 94
不要只谈安全意识，而要多谈安全行为规范 94 从责任目标到工作目标 95 如何使目标更有效 96
有效目标分解 96
目标设定和分解过程 96 设定大目标 96
大目标的设定方法 97 大目标分解的三种方法 97 大目标分解的最有效方法 97
案例：降低费用6%的目标体系图 97 各部门内部目标分解的具体步骤 98 工具之一----树形图 98
WBS——世界性的目标（任务）分解工具 99
案例：婚礼筹备之WBS——重要的WBS分解，一般人一生用到一次工作分解结构 105
工作分解结构的分层分解 106 工作包 106
目标分解原则 106
表示预算和责任的WBS编码 107 制定工作分解结构（WBS）的方法 107 WBS分解的反推法 108 WBS词典 109
WBS运用：有效地分配工作的前期准备 109 分配工作的指导原则 109 责任分配矩阵 110 确定目标的行动计划 110
WBS与鱼骨图——“水平WBS” 111 两种能力让你得到提拔 113 组织能力与计划能力 113
画龙点睛——WBS的运用案例：用表格把他罩住 115 画龙点睛——WBS的扩展运用 115
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单元思考题 116
第4单元 目标体系锁定：KPI——关键绩效指标 117
岗位关键绩效指标KPI——绩效考核的灵魂 117
企业关键绩效指标（KPI）介绍 确定责任目标项目的技巧 118
117
KPI设计的第一个维度——向上：有效目标分解体系 118
目标与绩效 118
项目型企业组织：从责任目标到工作目标 118 跨级支持和参与——上级要帮助下级制定目标 119 平衡记分卡对KPI设计的启示 120 关键业绩指标分类 120
案例：博能的MBO规程之——目标的制定 122
KPI设计的第二个维度——向后：下工序是客户
组织是一张由工作链条组成的网 122 岗位是一个或多个角色的组合 123
绩效是工作流程中各个环节（岗位）的输出值 出发点、过程与结果 124
过程与结果的关系决定了考核的重点 125
122
123
KPI设计的第三个维度——时间坐标：可持续经营 125
组合考核模型 125 单元思考题 126
第5单元 管理的职能——计划能力 127
计划的概念 127
案例：你的计划做对了吗？ 127
计划的定义——明确规定组织“做什么以及怎么做” 128 计划的类型 129 计划的构成 129 制定计划的要点 130
评价环境的技术 130
环境扫描 130 预测 131 基准化 131