发布时间 : 星期六 文章企业战略管理（MBA全景教程之一）更新完毕开始阅读
在北京，现在比较流行星巴客，星巴客在美国是很典型的一个经营成功的案例。其实是一个很简单的思路转变，咖啡过去是放在超级市场，以低廉的价格去出售。西雅图的一个叫星巴客的公司，出于一种精品屋的考虑，把欧洲的咖啡文化——大家在咖啡馆里休闲、看书、聊天，引进到北美，价格一杯一个多美元。对当地的居民来讲，这个消费并不高，即便咖啡一袋或者是一公斤很贵，但消费一杯，大家还支付得起，而且味道口感很好，所以就逐渐产生了精品屋这种文化，并很快推动了咖啡业的销售。现在中国也引进了这些洋快餐、洋饮料，对传统饮料产生很大的冲击。替代品的威胁实质就是一个市场价值的转移，它和你现有的竞争、现有行业的竞争是不一样的。
波特行业竞争结构分析—进入者的威胁
1．进入障碍
◆规模经济
要进入这个行业，例如计算机行业，需要大批量地生产来降低成本，这样才能够和行业内现有的企业进行竞争，否则成本过高，价格又维持现有行业中的价格，就会亏本进入，造成利润的亏损，也就不值得再进入了。 ◆产品和服务的差别化
在一个行业之中，别人的产品有一定的特色，或是标准化的，它的成本是低廉的，而你的产品如果达不到规模经济，那么就要有一个差别化，以引人注目。就像汽车行业，不生产夏利，至少就要生产本田，以形成一个差别。因为人们喜欢去寻找一个利己市场，这就是说，在分工越来越细的市场，人们希望找到自己的需要及适合自己的产品。 ◆资金的需求
要进入一个行业，特别是资金密集型、技术密集型行业，必须有资金来支持。 ◆转换成本
不做这个行业，转向另外一个行业，这个代价有多大？你要重新购置设备，重新培训人员，所花的费用值得不值得进入。在同一个行业，也会出现转换成本的问题，例如原来开波音客机，现在转向开空中客车，那么由于操作系统不一样，就要重新学习。重新学习的代价又如何？本来熟悉波音这套系统，现在整个需要重新学习空中客车，它有一个转换成本。
企业经常会遇到这样一个问题，在一个行业中不成功，那就转向另外一个行业。例如原来一些轻工行业的企业，在市中心经营不成功，退到郊区去，把城里的这块地产置换，搞第三产业、搞餐饮、搞旅游或者搞饭店。但你能不能把饭店真正搞好，而不是搞成一个招待所？很多旅馆虽然挂了两星、三星，但服务质量还是很差，它还没有转换过来。因为还是原来那些搞招待所的，或者是搞轻工行业的人转换出来做服务人员，基本理念没有转换过来。这在转换成本中需要付出很大的代价。 ◆分销渠道
产品生产出来了，没有一个很好的渠道，不能把它销售出去，就没有利润。宝洁公司的核心能力，其中之一，就是有很好的分销策略和分销渠道，即多品牌的分销。跨国公司在中国的分销、它们的分销策略、它们所寻找的分销渠道，对我国企业都是一个启示。 ◆原材料和技术的优势
进入这个行业，有没有能够直接购买到的原材料，有没有技术优势？这些都是能否进入一个新的行业，有无障碍的因素。实际上可以从供、产、销这样一个生产链的环节来考虑。例如原材料、技术包括资金，这都是供应方面，销售是分销渠道，这样就比较好理解你在进入障碍中所碰到的问题，只要解决了其中的一个到两个，就可以很好地进入。 ◆政府的政策
有些行业政府是不允许进入的。不仅中国有这种现象，其他国家也有这种问题。政府对某些行业是有控制的，不是随意可以进入的。当然政府的政策也不是绝对不允许。例如环保问题，要进入，就必须执行环保的一些基本政策，否则不能进入。
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不仅潜在进入者要思考进入障碍，其他例如供应者、购买者、替代品等也应多多少少的考虑到这些问题。
2．退出障碍
在讲进入障碍时，作为管理者、经营者、所有者，不仅要考虑如何进入，同时还要考虑四向退出的问题——当经营不善时，或觉得需要转到其他行业的时候，能不能比较容易、比较及时地退出。这里就有一个退出障碍，有的行业，进去容易，或者相对容易，但是很难退出。现在很多国有企业也面临这个问题。退出机制，或退出障碍比较强，所以只好在那里维持。退出障碍有以下几个方面。
◆固定资产是高度专业化的。退出以后，转到别的企业，转到别的行业比较困难的。例如做药的转到其他行业，那些专用的资产是没有地方处理的。
◆退出成本比较高。各个方面原因造成退出成本比较高。
◆各个部门，或各个分厂之间的协同关系过于密切，一个部门或者一项业务退出，会带来其他业务或其他部门的损失，所谓唇亡齿寒。
◆感情因素。很多企业在退出的时候，遇到感情问题。就是过去人家打下了江山，那么到我这里，失败了，感情上说不过去，所以一直在那儿维持着，即便亏损还在那儿维持。不仅中国，国外也有这种现象。
◆政府和社会限制。企业如果想退出，政府要考虑到各个方面，特别是国有企业要退出。在某一个区域，它是龙头老大，如果它退出，对当地的经济、社会会造成很大的震动。这时就会遇到政府和社会的限制。企业只好暂时不退出，或暂时不按照经济规律去办事，也有这样的现象。
3．企业进入和退出象限
总的来讲，企业在考虑进入的时候，也要考虑退出。如果从退出障碍和进入障碍这两个方面来考虑，就会形成不同的象限。
图3-2 企业进入和退出障碍高低象限图
进入障碍高和退出障碍高这样一个象限，使你感觉到进入是困难的，退出也是困难的，那么一定会带来一个高风险、高利润，否则它就不会那么困难地进入，那么里头一定有利润，因为行业内部阻止你进入。
退出障碍低，进入障碍也低，这个行业一定是分散的，没有什么利润，不在乎你进来不进来，就像烟花行业一样，是分散的，在农村加工，谁都可以做。你这样容易进入，容易退出，这个行业的利润也很少，但也没有什么风险，大家也不值得跟你去竞争。
波特行业竞争结构分析—替代品的威胁
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首先潜在的进入者
当一个行业经营得非常成功，行业的吸引力很高，即它的增长力非常高的时候，会有很多企业想进入到里面，或者已经开始进入。前者叫做潜在的进入者，后者叫新进入者，这对于行业中现有的企业来讲，就构成了进入威胁。
替代品
过去喝茶，现在年轻一代喝可乐这类软饮料，这里软饮料就是一个替代品，替代品也构成了一种威胁。市场价值的转移，就是由于替代品的出现，造成了原有产品的价值被替代品转移。例如可乐的包装，最开始是玻璃瓶，后来被铝罐代替，后来又出现塑料包装。由于包装材料的不同，原来做玻璃瓶的企业受到铝业和塑料业的威胁，价值发生了转移。也就是说，玻璃行业的价值转移到铝业和塑料业上来，所以替代品的出现对行业现有企业来讲，就构成了一种威胁。
在北京，现在比较流行星巴客，星巴客在美国是很典型的一个经营成功的案例。其实是一个很简单的思路转变，咖啡过去是放在超级市场，以低廉的价格去出售。西雅图的一个叫星巴客的公司，出于一种精品屋的考虑，把欧洲的咖啡文化——大家在咖啡馆里休闲、看书、聊天，引进到北美，价格一杯一个多美元。对当地的居民来讲，这个消费并不高，即便咖啡一袋或者是一公斤很贵，但消费一杯，大家还支付得起，而且味道口感很好，所以就逐渐产生了精品屋这种文化，并很快推动了咖啡业的销售。现在中国也引进了这些洋快餐、洋饮料，对传统饮料产生很大的冲击。替代品的威胁实质就是一个市场价值的转移，它和你现有的竞争、现有行业的竞争是不一样的。 决定替代品威胁有三个因素：
1．价值
就是替代品相对价格的表现。一罐可乐的价格和咖啡的价格相比，在消费者心里有一个基本的标准，觉得还值。这个是一罐一元多美金，那个一罐也是一元多美金。但用人民币可能相差得就比较大了，星巴客的咖啡一杯是十几元，可乐只有三元多。这个差距比较大，可乐也就很难被替代。但是消费者的消费偏好可以发生变化，这要看对价格的敏感程度。 价格敏感中常讲盐和糖，这两个弹性不大，糖可能价格便宜，大家消费得多一点；而盐的价格不管怎么变化，都是刚性的——就是说它的消费量是一定的，不可能盐便宜了，大家多消费，盐贵了，大家就少消费。价格对于替代品来讲起到很大的作用，但也要看到一个弹性和刚性的问题。
2．转换成本
就是不使用原来的产品而使用替代产品。例如可乐的包装，过去是玻璃瓶，现在用铝，这个转换成本代价高不高？加工、生产用别的材料，别的设备、技术是不是需要重新更换？如果需要，代价也很高的话，可能替代品就不会起很大的作用。
3．顾客使用替代品的倾向
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顾客是否愿意使用替代品，对于替代品的偏好如何？北京传统的中式快餐现在被洋快餐替代了很大一部分，这就表示顾客在选择快餐上出现了新的倾向，更多地采用过去没有的替代品，这也是对国内企业的考验。进入WTO以后，会有更多的替代品的出现，企业做出什么样的决策，如何更好地满足顾客的需求，防范替代品的进入，就需要你认真地去研究。
购买者的购买能力
购买者讨价还价能力如果高于企业的这种能力，即购买者处于一种垄断地位，那么也会降低产品的价格，使企业的利润下降。在行业中，供应方和购买方也构成了竞争力量。通常竞争是讲行业内部的竞争，所以把它放在中心部分，这同样是一个很重要的竞争力量。
第4讲 战略态势分析(二)——企业内部环境分析
【本讲重点】 行业中的竞争力量 外部环境的分析方法 行业内竞争的分析 具体的内部分析 配置资源 价值转移
波特行业竞争结构分析—供方、购方和行业内部竞争者
行业中的竞争力量
在第三讲我们已经讲了决定行业竞争力量的前三种，这里，我们接着讲后两种。
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