发布时间 : 星期六 文章斯蒂芬·P·罗宾斯第九版《管理学》讲义更新完毕开始阅读
规划决策能力
—— 实际中应处理好的几个关系： 关于德与才： “德才兼备、德为第一” 关于能力与贡献： “职以能授，爵以功授” 关于文凭与水平：
关于经验与年龄（结构）： 2．选聘途径
（1）外部招聘 --- 形式：广告、员工推荐、中介机构推荐、学校分配等。
优点：被聘者没有历史包袱；有利于平息内部紧张；为组织带来新鲜空气，避免近亲繁殖 缺点：被聘者不了解内部情况；难以全面考察；打击内部员工的热情（升迁无望） （2）内部提升
优点：易全面考察；鼓舞员工士气，培养员工忠诚；能较快胜任，迅速开展工作 缺点：引发同事不满；近亲繁殖（不良风气得以继承发扬）；一般，应优先考虑从内部提升（除非内部人选缺乏）；如从外部招聘，宜先放在较低的位置上看其表现。对某些职位而言，外聘也许是合适的，如中、高级营销管理人员。
3．选聘的程序、方法
（1） 粗选：申请表、面谈 （2） 测试：智力、性向、能力
（3） 民意测验：判断被接受程度 （适用于内部提升） （4） 体格检查：
（5） 上级主管审批：上级主管对组织目标承担责任，选人是其基本职责，并判断能否与上级合作。人事部门只是提出建议或推荐。 4．甄选的手段（替代物） ?申请表： （履历调查）
?面 谈：对应聘者的智力、动机强度、人际技巧等有较高效度，但对面谈者及面谈设计的要求较高。
?笔 试：包括智商、个性、能力、兴趣等方面。（一致性？） ?评审中心法：公文处理、小组讨论等
成功的选聘：所聘人员在以后工作中做出符合其职务要求的业绩 失败的选聘：错误的拒绝和错误的接受 三、考 评
●人事考评的用途：
由于人事测评具有多种用途，企图只以一种综合性测评来满足多种需要是不现实的。 （1）确定奖金：
工作业绩（对组织目标的贡献） ---- “回顾性” （2）提薪：
业绩、态度、能力等 ----“展望性”（预计被考评者今后可能发挥多大作用） （3）职务调整（保留、调动、解聘等）： 适应性考察（素质、智力、能力等） （4）晋升：人事测评中最重要的部分。
全面评价（素质、智力、能力、工作态度、成绩等）
（5）绩效反馈：反映组织对自己工作的承认程度及今后努力方向。
一个长期不进行人事考评的组织会使员工逐步丧失工作热情。 （6）培训的依据：
（7）发现内部问题：职责不明、关系不清。
促进内部沟通：上下级明确要求及努力方向。 ●考评的内容：
1) 素质：品德素质、身体、个性等
2) 智力：知识水平、学历、观察想象力、分析判断力等
3) 能力：专业能力、处事能力、组织能力、人际交往能力、创造能力、领导能力、文字和口头表达能力等
4) 工作态度：敬业精神、积极性、纪律性、协作性、责任性、出勤率等 5) 工作业绩：完成任务、工作效率、管理业绩等。 注：把个人努力与部门成就区别开来。 （ 成绩 = 能力 + 努力 + 环境影响 ） ●考评的方式：（3600考核） 自我考评：
上级考评：理解、执行、解决问题能力 同事考评（相关部门考评）：协作精神 下级考评：领导、组织能力
●考评方法：业绩记录法、评分表、对比排序法等。 ●考评的要求：
?考评指标客观： 具体、明确、量化 ?考评方法可行： 方法易懂、结论可靠 ?考评时间适当： 月、季、年、任期
?考评结果反馈： 反馈给被考评者，并允许作补充或申辩！ 四、人员培训
组织的一项战略性工作，富有挑战性。
●培训的意义：更新知识、发展能力；为组织发展准备干部 维持员工对组织的忠诚，稳定队伍。 ●培训方法： 理论培训：
工作轮换： 非管理工作轮换 管理工作轮换
设置助理职务： 给予观察、实践的机会
设置代理职务： 防止“彼得现象”产生（提升过头） 辅导：由上级传、帮、带
管理生涯成功要领：(S. Robbins)
组织结构扁平化，阶梯减少 如组织成长缓慢、不景气、衰退 业绩评价、追随成功 唯上不唯下？ “快车”
汇报、总结（群众眼睛雪亮？
技术、社会关系，价值体现 实际决定权
冒险或保守，军人风度或儒家 良好的业绩是基础
选择一个权力影响大的部门
第六章 领导工作 一、概 述
1、什么是领导工作？
指导、影响下属努力工作以实现组织目标的过程。 ?实质：影响力
?领导工作的三要素：领导工作 = （领导者，被领导者，环境） ?领导与管理：
管理是建立在合法的职权基础上对下属行为的指挥过程，下属必须服从管理者的命令，但不一定尽力。
领导则是一种影响力，使下属自觉地为实现组织目标而努力。 管理的范围较大，领导的范围相对较小
?领导者的双重角色：领导者必然是管理者；但管理者不一定是领导者，但应努力成为领导者。 2、领导的作用
（1）指导作用：认清环境、指明方向、统一思想认识。 （2）协调作用：步调一致
（3）激励作用：以高超的领导艺术诱发成员的事业心、忠诚感和献身精神，激励工作热情。
3、领导者的影响力 来源：
（1）正式的权力 ---- 职权
包括支配权：职责范围内拥有的决策指挥权、人事调配权等。 强制权：与惩罚权相联系，利用下属惧怕惩罚的心理。
奖赏权：有权利用物质的、精神的奖励手段来换取下属的遵从。 职权通过组织正式渠道发挥作用，一旦领导者失去管理职位，这种影响力就大大削弱或消失。
职权之所以被接受，是因为大家理解这种权力是实现组织目标所必须的。 （2）非正式的权力 ---- 威信 ：由品德、知识、才能、个性等因素构成。 4、领导工作的原理和要求：P291 二、沟通联络 1、概念
信息交流的过程。（消息、思想、观点、态度、情感等） 完整的沟通过程包括七个环节：
主体 编码 媒体 译码 接受者 反应 反馈 ?关键环节： 编码、译码、媒体（渠道）。 ---- 沟通中的障碍主要发生在这三个环节。
?有效的沟通：接受者感知到的信息与发出者基本一致。 有效的沟通 ≠ 意见一致！ ---- 争论 2、沟通的方式
①口头方式：交流深入、反馈及时；但易忘记，如果经过多人则易失真。
②书面方式：正规、严密、准确、持久；但费时、缺乏反馈、文字表达要求高。 ③非语言文字方式：手势、表情、语调、符号（红绿灯）等。 ④电子媒体：闭路电视、计算机等。 3、沟通在管理中的重要性
沟通与管理成效密切相关，管理者每天都离不开沟通，每件事都离不开沟通。 决策前 ----- 得到信息 决策后 ----- 有效执行；（最好的想法、最优秀的计划，不通过沟通都无法实施） 美国曾对500家公司中的191名总经理作过调查，发现导致失败的最主要的原因并非技术能力的欠缺，而是缺乏沟通技能。
为了进行有效的管理，有必要研究和掌握沟通的技能以及克服沟通障碍的方法。 （你是什么不重要，重要的是别人认为你是什么！） 4、正式沟通：
按正规组织程序进行的沟通，包括上向、下向、横向等。 ------ 权威但刻板！
非正式沟通：正式组织途径以外的信息交流。
存在的必然性：满足人们的需要（信息、情感、友谊、思想交流）。 优点：形式不拘，传播速度快 缺点：难以控制 信息不确切易失真
影响组织凝聚力和人心稳定
管理上的对策： 使正式沟通渠道畅通 ---- 正本清源 制止流言的唯一手段 ---- 澄清事实 避免使员工过分闲散、单调 培养员工的信任感。 5、沟通中障碍
（1）主观障碍：个人的性格、知识差异、态度、不信任等，也包括有意歪曲、截留。 （2）客观障碍：社会文化背景不同；传递路线太长（中间层次太多）。
（3）沟通方式的障碍：语言方面、信息含糊混乱、方式不当（如在大会上通知每人做一大串事情）。
（4）信息超负荷：文山会海 二、激 励
即激发人的动机，以产生期望的行为。 需要 动机 行为
?有没有激励，效果大不相同
------ 工作绩效 = 能力 × 激励水平
警觉性试验：辨别光强变化（误差：试验组8次； 对比组24次） 威廉?詹姆斯：按时计酬的员工仅发挥能力的20～30%（可保住饭碗）； 充分激励后，可达到80～90%
?选择的激励方式不同，效果也大不相同