发布时间 : 星期一 文章斯蒂芬·P·罗宾斯第九版《管理学》讲义更新完毕开始阅读
层次=7 层次=5
管理人员=1365 管理人员=585（减少780人） ?影响管理幅度的因素： 1）管理者的素质和能力 2）下属的素质和能力 3）工作相似性
4）环境： 稳定--- 幅度大； 不稳定--- 幅度小
5）计划的完善程度、授权、人员空间分布、配备助手…… 2、 锥型结构：tall structure
扁平型结构： 优点：上下级关系密切、信息纵向流通快、
Flat structure 管理费用低、下属有较大自主性。 缺点：监督不充分、协调困难。 3、格拉丘纳斯的上下级关系理论
管理幅度以算术级数增加时，面临的关系数将以几何级数增加。 4、安东尼结构： 层次结构的特征描述 （三）职权的划分
职权：职务范围内的管理权限（核心是决策权）。 职权是权力的一个子集
1、直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。“指挥链” ?各级主管都拥有直线职权。line
?有时把组织对目标实现负有主要责任的管理者称为直线人员。 2、参谋职权：组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。
?产生：源于直线人员对专业知识的需要，如财务、质量、人事、公关等。“参谋建议，直线指挥”
3、职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。
?其产生：直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。
?职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥权 厂长 参谋职权
直线职权 财务科长 职能职权 车间、科室 直线职权 员 工
工人、一般员工 边界、范围 （四）组织结构类型 1、直线型结构：（图示：P178）
直线人员拥有全部职权，没有参谋部门或职能部门。 ?优点：权力集中，命令统一。 ?缺点：直线人员负担重。 ?适用：小型组织
2、职能型结构（图示：P178）
各职能部门直接向下级发布命令，由泰罗发明，主要问题：“多头领导”。 3、直线参谋型（图示：P179）
各参谋部门仅提供咨询建议，无指挥权。 ?优点：命令统一，专业优势
?缺点：直线人员负担重，参谋部门积极性不高。 4、直线职能型（图示：P180）
职能部门拥有业务指导和部分指挥权。 在中小型企业中应用较为普遍。 5、事业部制（图示：P181） 20年代美国通用汽车公司首创。
?概念：各事业部有各自独立的产品和市场，实行自主经营、独立核算。 按地区
?特点：集中决策，分散经营。走向分权（实际上是在公司内部创造一系列“自治”的小公司）
?优点： 提高了组织的灵活性和适应性 有利于高层摆脱日常事务 有利于企业内部竞争
有利于全面型管理人才的培养 ?缺点： 独立倾向
管理费用高（机构重叠、资源重复配置） 6、
?特征：双重指挥链 —— 打破了“命令统一”原则。 ?优点：增强组织的机动性和灵活性（项目小组） 实现各种专业知识的有效结合。 ?缺点：双重指挥，协调困难 临时性，人心不稳
?适用：创新任务较多、经营复杂多变的组织，如高科技企业、建筑公司等。 7、其它：
模拟分权制（大型化工企业，模拟事业部制以改善管理）
多维立体结构（如道—科宁化学工业公司，按产品、职能、市场形成立体结构） 网络结构（以合同为基础、只有很小的中心组织） 经理小组
案例 ----耐克公司和皮尔?卡丹公司
（五）横向协调设计
1、明茨伯格的协调方式发展三阶段 过程标准化
相互调整 直接监督 成果标准化 相互调整 技能标准化
在一个有相当规模的组织，往往多种协调方式同时并存。 2、协调方式设计
（1）结构性方式： ?设立任务小组或委员会（TQC领导小组） ?设置联络员
?设立专职协调部门（综合计划办） （2）制度性方式：?管理工作标准化
?例会制度（早会、周会、月度会、季度会等）
?工序服从制度（上工序服从下工序、一般工序服从核心工序、辅助工序服从主体工序） ?跨部门直接沟通（需注意建立汇报制度） ?联合办公或现场调度
（3）人际关系方式： ?大办公室制 ?领导接待日制 ?员工联谊组织
案例 ----CMP、H.P
三、组织结构的运行 1、授权
一个主管人员不可能承担所有的任务，正确地进行授权，有助于更好地实现目标。 ?授权的含义
上级将部分权力授予下级，并行使监督权，下级负有汇报和完成任务之责。 ?益处： 使上级从日常事务中解脱出来； 调动下级的工作热情； 培养下级才能；
发挥下属专长，弥补上级才能之不足。 ?授权的过程： ①任务的指派； ②权力的授予；
③责任的明确；下级负工作责任，上级负最终责任。 ④监控权的确认。授权不等于授责！ ?有效的授权： 选好受权者 明确责权利
用好监控权： 既不能失控，又不能干预。 ?授权不同于分权： 系统地授权 可收回
?授权与代理、助理、分工之间的关系 2、集权与分权
?集权与分权是相对的。 ?集权的好处：（1）政策的统一 （2）行政高效率 过分集权的弊端：（1）降低决策质量 （2）降低组织适应能力 （3）降低成员工作热情 ?影响集权与分权的因素： — 决策的重要性或代价 — 组织规模
— 组织形成的历史： — 下级管理人员的素质：
— 控制技术的发展： 防止失控往往是集中的借口。 — 组织领导人的个性：
— 环境：困难时期和竞争加剧可能助长集权。 ?如何平衡？斯隆（A?Sloan）：“政策制定与行政管理相分离，集中控制与分散经营相结合”。
3、正确处理直线、参谋、职能人员的关系：
参谋多谋，直线善断。 职能权力应受到限制。 4、委员会：（集体决策机构） ?委员会管理的优点： 缺点：—— “组织重大决策的委员会制和执行中的个人负责制”
四、组织工作的基本原理（P183）
第五章 人员配备
确定了计划和组织结构以后，组织目标能否实现的关键在于人员配备。 一、人力资源管理
人力资源 招聘 甄选 定向 考评 培训 职业发展 规划 适应
解聘 帮助员工获得 成长与发展的机会
当前评价：对现有人力资源状况的考察。
依据：职务说明书
（可以提升、经过培养可提升、基本胜任、不胜任等）
未来评价：依据正常的人员流动、组织发展战略等确定未来需要量。 确定规划方案：… 二、选 聘
1．选聘的依据 （1）职位的要求：（职务分析）------ 职务说明书 职务范围、目标、特别要求（出差） 职务的相对重要性：
--比较法（通过关键职位）
--职位要素法：复杂性、责任大小 --判断时距法（贾克斯）：解决问题、作出决策所需时间越长，则该职位越重要。 （2）素质和能力： 素质方面： 品德
智力、文化、专业知识、经验 个性 身体
能力方面： 技术能力； 人事能力；
(H?Koontz) 认识、分析、解决问题的能力；