发布时间 : 星期三 文章基于KPI的瑞明公司绩效管理体系设计研究毕业设计更新完毕开始阅读
序号 1 2 指标 整体观念 责任感 对下属工作指导 忠诚度 表率作用 书面表达能力 协调控制能力 领导激励能力 绩效考核能力 决策能力 满分 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 主管副总评分 总经理评分 态 度 能 力 指 标 3 4 5 6 7 8 9 10 能力态度得分合计 绩效考核得分＝业绩得分×0.7＋主管副总态度能力指标得分×0.15 ＋总经理态度能力指标得分×0.15
表4-6瑞明公司原员级季度绩效考核表的考核指标设置 姓名 部门 序号 业 1 绩 指 标 2 3 4 务完成情况 工作效果 工作效率 工作饱满度 30 20 20 指标 工作计划、任30 满分 岗位名称 考核期间 部长评分 主管副总评分 业绩指标得分 态 度 能 力
序号 1 2 3 指标 积极主动性 责任感 劳动纪律 满分 10 10 10 部长评分 主管副总评分
指 标 4 5 6 7 8 9 10 学习意识 团队精神 忠诚度 敬业精神 语言沟通能力 书面表达能力 解决问题能力 10 10 10 10 10 10 10 能力态度得分合计 绩效考核得分＝业绩指标得分×60％＋态度能力评分×40％ 平均得分=部长评分×50％＋主管副总评分×50％ 3.2.5 瑞明公司绩效考评现状分析
瑞明公司是以汽配生产、研发及销售为主业的科技型制造企业，科技制造型员工构成人力资源的主要方面[20]。笔者就瑞明公司目前的绩效管理现状通过问卷的方式，在瑞明公司分别对专业技术岗位员工、车间现场岗位员工以及后勤管理岗位员工进行问卷调查。在调查之前就绩效管理研究的目的、意义以及必要性等情况作了详细阐述，同时还就绩效管理中个人对收入、业务能力、工作的质量和效率等内容随机向部长、主管、专业技术岗位员工、车间现场岗位员工以及后勤管理岗位员工作了问卷调查，并用统计表汇总。
综合各类调查信息不难发现：瑞明公司员工满意度指数不高，绩效管理现状不容乐观。瑞明公司现行绩效考评体系在当时设计时顺应了民营企业的特点，也照顾了改制以后企业的现状，应该说架构还是比较完整的，在公司改制之初也起到了承上启下的作用。但是，随着公司业务范围在横纵方面的扩大以及公司战略的调整，明显体现出了诸多不适用之处，存在问题如下：
首先，是瑞明公司绩效考核指标的确定，并非自上而下层层分解产生，绩效指标不能真正反映企业目标与管理改进诉求，导致企业进行价值导向偏离组织文化与目标。其次，是用了一些模糊、无准确定义的指标来考核员工，考核内容是责任目标、业绩指标、能力指标、态度指标四个方面，考核标准模糊，定性指标太多，难以量化，难以操作，造成人为因素影响很大，导致考核者无法正确地指导与准确地评估，考核中的“人情味”，最终导致绩效考核流于形式。再者，绩效考核指标结构设置不合理，考核指标单一片面，
所有员工的评价指标基本相同，未考虑不同岗位的差异性，因此，指标设置不能体现各岗位的关键绩效。
另外，绩效考核只关注结果，而忽视了对过程的严格控制和管理，绩效管理存在结果导向与过程导向的矛盾，财务指标与非财务指标、长期指标与短期指标的冲突。最后，在绩效指标体系的建设和维护中的责任、分工、定位模糊不清，同时，指标标准的确定没有可靠的依据和信息来源，导致标准设定时出现不客观、不科学的现象。 造成这些现状的原因主要有两方面，一是技术问题，二是态度问题。技术上的问题主要是因为所使用的绩效指标体系本身具有片面性，使考评结果不全面。态度上的问题主要体现在员工对考评普遍比较反感，操作过程中大多都是应付差事，走过场，导致考评结果不足以真实反映员工绩效。
本章小结
本文拟通过对中国制造业百强企业温州瑞明公司绩效考核体系的研究，深入了解瑞明公司绩效考核体系的构建以及设计方案、考核流程， 考核中存在的问题以及考核现状的分析。从调查结果和分析结论中不难发现：发现瑞明公司绩效管理最大的问题在于指标体系的建设和维护上，这才是解决问题的突破口。
4 瑞明公司绩效管理体系设计研究的对策建议
关键绩效指标法突破了传统绩效考核理念的桎梏，就绩效考核的目的进行延伸，不再仅限于对工作过程的控制，其将关注的重心转移到了战略在考核过程中的作用上来。笔者以公司战略目标为导向更新设计瑞明公司的关键绩效指标体系，生成公司层面KPI、部门层面KPI以及个人层面KPI。在进行指标体系更新设计时，整体上把握了几条原则：一是战略导向；二是目标上下一致，指标之间具有传递性；三是关注现实与未来的发展，指标具有一定的前瞻性；四是无论定量或定性指标，必须具有科学性和可操作性；五是必须兼顾财务指标和非财务指标；六是根据不同部门和岗位的性质设计指标，具有针对性。
4.1 瑞明公司企业级KPI的建立
建立企业级KPI体系首先要分解总目标[21]，企业的目标有可控目标和可影响目标之分，可控目标是企业中的部门和员工通过努力可以直接实现的，可影响目标则是通过努力只影响其中一部分而无法全部实现，通常需要通过多个部门或多个员工承担，这是目
标分解的难点。经过对瑞明公司分析可知，目前其正处于企业生存周期的第二阶段—成长期，随着时间的推移，企业综合实力愈来愈强，相关管理制度越发完善，也更加注重企业的长远发展，因此，依据战略管理建立企业级KPI体系更适合瑞明公司实际情况。
4.1.1 企业级KPI分解为部门级KPI
通过公司级关键绩效指标的开发，公司的发展方向、工作思路及工作重点已经理清，管理层面的各项目标的具体责任人已经明确[22]，但是，公司具体业务是由各个部门来承担和完成的，为了保证各部门的工作任务与公司的整体战略目标密切联系并相一致，需将企业级KPI分解为部门级KPI。方法第一步是将以上得到的所有指标按照相关程度分配到瑞明公司各部门，进行相关分析和相关识别，得到部门目标。然后对所有部门目标进行二次分解，通过因果分析图进一步细分，可较为全面和准确地得到比较具体的目标或指标。在得到的所有部门目标中，有一些可直接作为可量化的指标，但还有部分仍然不具有可操作性，接下来就应该按照QQTC模型，从数量、质量、时间、成本四个维度进行绩效指标的提炼，进一步转化为绩效指标，分析部门特点，充分考虑考核方式和考核重点，经过筛选，最后得到部门KPI。部门指标的筛选与目标值的设定，部门指标需准确反映总目标又要可操作，目标值要选取的恰到好处。经过企业级KPI分解为部门级KPI的过程，总结出以下经验：首先部门KPI的开发既需要部门内各位员工的广泛参与，又需要部门领导的果断决策，明确目的；其次使沟通、交流渗透至开发的每一个环节，使每一步都得到每位员工的认同，达成共识是关键。
4.1.2 由部门级KPI形成员工级KPI
公司级与部门级的关键绩效指标称之为组织关键绩效指标，虽然组织的关键绩效指标已经具备，但是总目标的执行依靠的是每一位员工，所以，总目标的分解只落实到组织并不是最后的终点。在部门KPI进一步细分到具体的某一员工头上时，应遵循既定的原则并且与部门的KPI方向一致。但这一过程不同于部门KPI，再考虑部门指标达成的同时，应以职位说明书为基础，兼顾业务流程，针对现有工作进行分析。
4.2 瑞明公司绩效考核指标体系评价
4.2.1 基于KPI的绩效考核与传统绩效考核对比研究
基于KPI的绩效考核体系与传统的绩效考核体系相比较，无论是考核目的、考核方法、考核时间和考核组织结构都有很大的区别。对比如下：
表 4-7 绩效考核体系比较表