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基于KPI的瑞明公司绩效管理体系设计研究
1 绪论
1.1 研究背景
随着全球竞争和知识时代的到来，市场经济不断成熟，作为市场主体的企业日益面临激烈的竞争。为求得生存和发展，越来越多的企业开始打造自身的核心竞争优势，开始重视企业的战略管理，战略管理的成功实施成为企业持续良性发展的关键。绩效管理在公司的战略管理中占据着重要作用，为企业的发展壮大提供着激励支持，而企业实施合理有效的绩效管理，形成一个的绩效管理体系，必将成为解决公司的发展问题的良方。
瑞明工业股份有限公司始创于1995年10月，历经二十余年的艰辛、奋力拼搏，作为经营性私营企业，现已逐步成为科技型企业。在企业发展壮大的进程中，企业核心领导积极推进现代企业制度的建立，探索内部管理制度的变革，开拓国内外市场，增强企业活力和核心竞争力。但是，改制后的企业也出现了一些问题，经历了一些坎坷，究其原因，作为战略管理关键环节的绩效管理成为管理工作中出现的新难点。
近几年，瑞明公司现有绩效管理出现了不适应企业发展需求的局面，突出的表现在绩效考核指标不明确、上下沟通不足、绩效考核走形式等方面，挫伤了员工的工作积极性，影响了核心竞争力的打造和企业的发展。瑞明公司现有绩效管理体系属于基于目标管理的绩效管理体系，总体看构架是完整的，在贯彻实施的一定时期内也起到了积极的作用，但是随着时间的推移逐渐暴露出在绩效指标体系设计上的诸多问题。应用KPI指标能够使瑞明公司明确企业现阶段绩效管理目标，将企业的绩效管理目标层层分解传递到部门和员工，是企业、部门、员工的绩效都有所提升，这样才会有利于企业持续良性的发展。
1.2 研究目的和意义
1.2.1 研究的目的
随着公司的不断发展，市场竞争的日趋激烈，瑞明公司日益感到员工个人绩效和部门绩效很大程度影响到企业绩效，进而影响到企业核心竞争力的提升，阻碍企业战略目
标的实现。用关键绩效指标的理论分析企业现状发现诸多问题，通过对问题的分析与研究，达到明确公司战略，并使各部门、每个员工的工作目标能够有效地支撑公司总体战略的目的。
因此，应该重新设计瑞明公司的绩效指标体系，确保把企业的战略目标分解成部门目标，最终层层分解落实到每位员工身上；充分调动员工的工作积极性，持续提升企业、部门和员工个人的绩效，使绩效管理取得实效，促进企业健康发展。
1.2.2 研究的意义
科学的绩效考核要求企业把战略目标分解落实到具体的岗位上，然后对这些关键绩效指标进行跟踪和评价，从而把企业的整体运营绩效和员工的个人工作绩效紧密地联系起来。通过对员工绩效的考核，并给予员工有效的反馈，就可以激起每位员工的工作激情和创新精神，推动员工的能力发展，从而达成组织绩效的提高。自2004年以来，瑞明采用“员工对话”的方式对员工进行绩效考核，力求保证员工的充分参与。该评估形式为员工和上级主管之间进行一对一的正式面谈，员工对自己的绩效有完全的发言权，通过这种面对面的坦诚沟通，使员工了解到工作中的成绩与不足，同时，员工也可以表达出工作中所遇到的困难及需要什么样的支持，从而促进公司与员工共同成长进步。
本研究计划通过对多种研究方法的运用，对瑞明公司的绩效考核体系构建方法及理论基础进行研究，分析瑞明绩效考核体系的实操性与目前所存在的问题，研究瑞明绩效考核的发展方向以及对瑞明绩效考核的对策建议，继而解决瑞明公司绩效考核体系针对性的问题，构建不同于一般绩效考核的战略导向KPI体系。
1.3 国内外究现状
1.3.1 国外研究现状
目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个，一是发展较早的关键业绩指标法(Key Performance Indicator,KPI)[1]，二是二十世纪九十年代初产生的平衡计分卡(Balance Scorecard,BSC) [2]。关键绩效指标法(KPI)是将组织的战略目标经过层层分解产生出具体的可操作性的战术目标，通过各指标的达成促成组织目标的达成。平衡计分卡(The Balance Scorecard，BSC)法，是把组织的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，作为执行战略和监控的工具。国外对绩效管理的研究开始较早，已经形成了比较完善的理论体系。不同国家和地区的由于管理理念受其地区文化的影响较大，表现在绩效管理的实践上自然也有一些差异。欧美地区的企业绩效管
理往往侧重于对员工个体行为与资质的评估和管理[3]。在美国，个人作为社会和组织的个体，组织的绩效管理以个体为中心进行，强调个人绩效的同时，以发展为目标，为员工提供职业发展的机会。当前，很多欧美跨国公司都提出了“教练”的概念。由于有越来越多的组织担心绩效考核的运作可能会造成员工关系紧张，所以在绩效考核的方式和绩效考核结果的应用上出现了很多争议。在Markle和Garold L的题为《绩效考核的终止》提出了绩效考核的结果应该停止与员工薪酬挂钩，组织的绩效考核人不应该仅仅从事考核的职能，更应该以“教练”的方式去提高员工的绩效[4-5]。
1.3.2 国内研究现状
国内已有很多学者和咨询公司在研究绩效管理，并且不少专家和咨询公司也在为企业提供绩效管理建设的咨询服务，但总体上看，国内绩效管理理论绝大多数都是沿用的西方绩效管理理论。对KPI、BSC、360度考核等考核方法和理论的探讨经常见诸报端，然而真正的创新却少之又少，能把西方绩效考核理论和中国的文化与人文实际结合起来的理论或探索更加少见。鲁百年对人类绩效技术进行了专门研究之后认为人类绩效技术的主要理论基础是系统论、行为科学、认知科学、神经科学和人力资源管理，据此提出应当运用系统的观点进行绩效管理[6]。徐永虎,洪成友,郭亮就分成制与相对绩效评价机制及其效率进行了研究，提出了一种对代理人绩效的相对评价机制[7]。杨晓春介绍了360度业绩管理在企业中的实际应用[8]。张盛平对企业中销售人员的考核内容和指标做了探讨[9]。
就企业实践而言，随着市场竞争加剧，内外部环境的剧烈变化，很多本土企业已经意识到绩效管理的重要性。为加强管理，提高业绩，有些企业已经建立了自己的绩效考评体系，员工和企业的绩效也有了一定的改善，但总的来看，运转良好的绩效管理体系并不多，大多只和目标及薪酬挂钩，却与晋升和员工发展脱节，员工职业生涯发展更无从谈及。不少企业正在尝试建立绩效考评体系，但是由于缺乏经验和系统的知识，不知从何处着手。
2 绩效管理体系设计的理论概述
2.1 绩效管理的理论发展
绩效管理是指组织为改善其内部环境，充分激发员工的工作热情，调动员工的积极性，优化员工工作行为，提高员工工作效率，最终顺利实现组织既定目标而在单位内部进行的一系列管理活动。同时，在绩效管理实施的过程中，需要相关人员实时关注员工
的工作行为、工作态度、工作效率以及最终的工作业绩，运用科学、合理的方法对这一过程中的每一环节进行检测，进而为后续的测评工作提供依据。绩效管理是一个持续循环的系统，从最初的计划的制定，管理活动的实施，到最终结果的反馈，完成一个闭合的循环。其中，绩效考评在整个过程中起着最核心的作用[10]。绩效考评可以分为绩效考核以及绩效评价，运用科学的方法以及考核工具对员工日常的工作状况进行监督、记录，在此基础之上对员工业绩进行评价。通过最终考评结果，一来可以全面地了解每个员工的实际情况，发现不足督促改进；二来能够为人力部门薪资核算提供可靠的依据。绩效考评是绩效管理的重要支撑点，它从制度上明确的规定了企业员工和部门绩效考评的具体程序、步骤、考评主体、考评周期、考评方法，为绩效管理的运行与实施提供了前提和基础。
2.2 绩效考核的主要方法
目前国内外较流行、应用较多的绩效考评方法主要有：360度评估法、关键绩效指标法和平衡计分卡等[10]，接下来本文将对这三种评估方法进行介绍，其中会主要介绍关键绩效指标法。
2.2.1 战略导向KPI绩效考核方法
关键绩效指标（Key Performance Indicator）简称KPI，是一种系统化的绩效考核方法。关键绩效指标用以衡量企业战略实施的效果，其目的是建立一种机制，企业战略转化为可衡量的量化的内部流程与活动，KPI可以使评估体系成为激励和约束员工的一种有效手段，同时KPI也是战略实施的工具。关键绩效指标是通过对组织内部某个流程的输入端和输出端的关键参数进行设计、取样、计算以及分析，来衡量绩效的一个目标式的量化的管理指标，它是对工作效果的较为直接的衡量方式[11]。关键绩效指标注重对企业业绩起关键作用的主要指标，抓住关键绩效指标进行考核，运用关键绩效指标将员工行为引入组织目标。
KPI的理论基础是二八法则[12]。绩效考核中对于二八法则的运用，具体体现在关键绩效指标上面，也就是说一个企业在创造价值的过程里，部门与员工80%的工作任务来自于20%的关键行为，只要抓住这20%的关键行为，也就抓住了最重要的主体。 确定关键绩效指标时必须遵守SMART原则。SMART的具体含义如下：S代表具体（Specific），是指绩效考核过程中要明确特定的工作指标，不能过于概括，要详细具体； M代表可度量（Measurable），是指绩效指标的设计应该是数量化的或者行为化的，