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时调整、变化的动态规律。
二是管理组织作为更大系统的子系统，随着大系统的运动而运动，随着大系统的变化而变化的动态规律。因此，动态原理受到内外两方面条件的制约。 （二）动态原理的基本特征 １、有序性
2、适应性。这是动态原理的主要特征。
所谓人本原理，是指从管理的角度对人的本质属性的认识和理论探讨。它强调人在管理中的核心地位和作用，把人的因素放在首位。它要求管理者在一切管理活动中，要十分重视处理人与人之间的关系，充分调动人的主动性和创造性，把做好人的工作作为管理的根本，使管理对象明确组织的整体目标，明确自己所担负的责任，自觉、主动地为实现整体目标努力工作。 2、在管理实践中如何贯彻整分合原则和相对封闭原则？
概括地说，整分合原则，是指为了实现高效率管理，在整体规划下明确分工，在分工基础上进行有效的综合。在这个原则中，整体是前提，分工是关键，综合是保证。管理必须有分有合，先分后合，这是整分合原则的基本要求。 （二）整分合原则的应用
应用整分合原则，一般经过整体目标确立、系统分解和综合协调三个步骤。 第一步：把握整体目标。这是整分合原则实施的前提条件。 1、对系统环境的分析。 2、对系统本市属性的分析。 第二步：系统分解。 包括两层含义：
对组织成员和部门的工作而言，是一种分工活动； 对目标、计划的贯彻而言，就是一种分解活动。 1、分解要适度，比例要合理。 2、分解要完全。 3、分解要配套。 4、分解不能有盈余。 第三步：综合协调。
综合协调主要包括以下工作：
①合理明确系统内各部门、各环节间相互协作与联系的方式。
②合理处理系统内部各部门之间的利益以及个体利益与系统整体利益的关系。 ③以总体目标去统一各部门的思想和行为。 （一）相对封闭原则的含义
作为一个组织的管理系统，其管理手段和过程必须构成相对连续封闭的回路，形成螺旋式上升的循环，周而复始地进行。这种闭环式的管理，可以使管理系统内部的各要素、各子系统有机衔接，相互促进，保证信息反馈，形成有效的管理运动。这就是管理的相对封闭原则。 （二）相对封闭原则的特性 1、相对性 2、有条件性。
（三）应用相对封闭原则的必备条件 1、管理系统的相对独立性。
2、具有相互制约和相互促进关系的封闭职能机构。
3、具有能及时传递信息和灵敏捕捉信息的、最为完善的信息系统。
３、反馈原则与弹性原则对管理实践有什么意义？应怎样去执行？ （一）反馈原则的基本点含义
为了实现一个共同目标，把行为结果送回决策机构，使因果关系相互作用，实行动态控制的行为准则，这就是管理的反馈原则。 ①对系统外部环境的变化追踪调整模型 ②对系统内部活动变化的追踪控制模型 (二)应用反馈原则的要求： 1、加强信息的接收工作。 2、加强信息的分析、综合工作。 3、加强反馈控制工作。 三、弹性原则
（一）弹性原则的内函
管理的弹性原则，是指管理活动，必须保持充分的弹性，以及时适应客观事物各种可能的变化，才能有效地实现动态管理。
管理的弹性原则是管理活动的客观要求。 （二）管理弹性的分类
管理弹性一般分为局部弹性和整体弹性两大类。
1、局部弹性。就是任何管理必须在一系列管理环节中保持可以调节的弹性，尤其是在重要的关键环节要保持足够的余地。
2、整体弹性。是指整个管理系统具有适应环境变化的应变能力和适应性，即具有整体可塑性。 局部弹性是整体弹性的基础，整体弹性是局部弹性的综合。 此外，还有另外两种性质的弹性，必须正确区分。 １、消极弹性。 2、积极弹性。
（三）正确应用弹性原则的几点要求 1、倡导积极弹性思想。
2、着重提高关键环节的局部弹性。 ３、增强整体弹性。
4、如何运用能级原则和行为原则来指导管理实践活动？
能级原则，是指管理的组织结构与组织成员的能级结构必须相互适应和协调，只有这样，才能提高管理效率，实现组织目标。
管理能级包括两个方面，组织各层次的岗位能级和人才各类型的专业能级。 （二）应用能级原则的要求
１、能级管理必须按的它层次进行，要求具有稳定的组织形态。
稳定的组织形态是管理系统正常运转的先决条件。稳定的管理能级结构应当是正三角形，或正宝塔形。倒三角形、倒宝塔型和菱形都会形成多头领导，呈现出不稳定的状态。就管理系统而言，管理三角形可分为四个层次：最高层次是决策层，确定系统的大政方针；第二层次是管理层，是运用管理职能来实现决策目标；第三层次是执行层，具体执行管理指令，直接组织人、财、物等方面的管理活动；最低层次是操作层，直接从事操作，完成各项具体任务。 2、不同的能级应该表现出不同的权力、责任和利益。 3、各类能级必须动态的对应。
管理行为原则，是指管理者通过对组织成员的行为进行科学的分析，探寻最有效的管理方法和措施，以求最大限度地调动人们为实现组织整体目标的积极性。 （二）应用行为原则胶东人的积极性的途径
１、物质动力 ２、精神动力。 ３、信息动力。
第四章计划 第一节计划的一般概念
一、计划的含义及内容
计划是所有管理中最基本的职能。计划是为企业未来行为作出抉择的过程，在这一过程中，企业的目标得以明确，计划还为既定目标提供实现的方法、步骤和行动方案。 二、计划的特性
计划的基本特性有三个方面：计划的未来性和有效性；计划的普遍性和重要性；计划的稳定性和弹性。
1、计划的未来性和有效性
计划处理的是目前决策的未来问题，计划是为未来的活动而计划，因此，计划的未来性是计划的根本属性。
所谓计划的有效性，是一项计划对目标的贡献，也就是将有形、无形的收获扣除支付的成本耗费所得的剩余。它包括两层含义：计划方案的目标性和计划方案执行后的实际效益。计划的有效性是评价计划和计划制定者水平的根本属性。 2、计划的重要性和普遍性。
计划的重要性是指在企业管理活动中，计划起着为一切活动确定其所需的目标的独特的、重要的作用，是管理者行使管理职能的起步和基础。
计划的普遍性是指虽然计划的特点和范围随管理人员的层次、职权不同而有所不同，但计划是每位管理者无法回避的职能工作。 ３、计划的稳定性和弹性。
计划的弹性就是计划有着适应变化环境需要而修正行动方案的能力。 三、计划的分类
（一）按计划的具体形态进行分类
可分为使命宗旨、目标、政策、程序、规则、预算，等等。 （二）按制定计划的层次不同分类
可以分为战略计划、策略计划和行动计划。 1、战略计划。
从组织层次看，战略计划分为总体战略计划、经营战略计划和职能战略计划。 2、策略计划。
策略计划是战略计划的一部分，服从于战略计划，为实现战略目标服务；策略计划是为实现战略计划而采取的手段，比战略计划具有更大的灵活性。战略计划与策略计划的关系是全局与局部、长远利益与当前利益的辩证统一的关系。如果说，战略计划是对整个战争的总体布局的规划，策略计划则是一场场战斗的计划。 ３、行动计划。
行动计划是为帮助企业逐步且系统的是战略计划和策略计划而编制的短期的、具体的计划。可分为单一计划和长远计划。
（三）按计划设计的时间跨度分类 可分为长期计划、中期计划和短期计划。
一、长期计划。一般来说，时间跨度达到五年以上的计划称为长期计划。 二、中期计划。时间跨度都一至五年。
三、短期计划。通常是指一年以内的计划的，短期计划最具体、细节化的的计划，它的实施是实
现组织整体目标和战略计划的基础。
对外，计划根据具体的职能内容不同，又可分为生产计划、行销计划、财务计划和人事计划。
第二节计划步骤和计划评价标准
一、计划步骤
一项计划的制定一般包括四个方面的工作：分析计划环境与预测；制定实现目标的行动方案并择优；计划方案的细化、计划的执行。 计划制定可以分为七个步骤： 第一步：估量机会。 第二步：建立目标。 第三步：确定计划的前提。 第四步：确定抉择的方案。 第五步：评价各种方案并择优。 第六步：制定派生计划及相应的预算。 第七步：计划的执行。 二、计划评价标准
拟定评价计划的标准有两种方法：一种是程序性分析，它评审和分析制定计划所遵循的步骤及区分成功计划与不成功计划的综合特征。另一种是经济性分析，它确立考虑中的计划的经济性程度。 （一）程序性分析
可以作为评价计划能否成功的标准的特点是，计划的客观性、结构化程度和机动性。 １、客观性。 （1）目标的人阐明 （2）问题的阐明
（3）计划工作权利的指定 （4）数据资料的收集和解释 （5）计划草案的拟定和检验 （6）最后计划的阐明 2、结构化程度。
测定结构化程度时考虑的因素是，全面性、时间幅度、职责任派和控制特性 （1）全面性。 （2）时间幅度。 （3）职责任派。 （4）控制特性。 3、机动性。
第一，机动性可以使管理迅速而有效地适应和外界变化着的条件。第二，如果计划中包括一系列替换方案，那就可以立即选择出可行的方案，避免由于必须拟定新计划而引起的迟延。最后，在计划的开始阶段，如果有替换方案，就容易得到批准。
计划工作和计划之间的关系可归结如下：有效的计划工作导致客观的结构良好的和机动的计划；作为计划工作的结果而产生的计划具有这些特征的程度，是计划可能成功的尺度。 （二）经济性分析
应用这个概念作为管理工具是以两个基本假定为根据的： ①工商企业管理主要是一种经济活动。
②任何组织单位的主要目标是以一定的消耗(投入单位数)取得最大限度的收益(产出单位数)。 经济性分析的方法有两种，一种是有关资源有效利用方面的，主要是借助于边际收益与边际成本这两个概念来进行的。另一种经济分析方法是成本-效益分析。它主要适用于那些不能用经济效