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全国MPAcc 教学案例《管理会计理论与实务》
案例编号：
案例名称：长寿药业平衡计分卡案例
适用课程：《管理会计理论与实务》
选用课程：适用于MPAcc 等《管理会计理论与实务》与《公司估价》 等相关课程的教学研讨。
关键词：战略地图、平衡计分卡、闭环式战略管理系统
案例摘要：本案例描述了长寿药业应用平衡计分卡化战略为行动的过 程。作为国有企业，长寿药业面临着内外部诸多挑战。通 过一系列研讨，长寿药业制定了公司战略，并引入平衡计 分卡来实施战略。通过研讨会，长寿药业制定了公司级战 略地图和平衡计分卡，经过分解认领，形成了部门级战略 地图平衡计分卡。然后，定期举行经营分析和战略回顾会 发现并解决问题。通过3 年多的实践，促进了组织变革， 实现了财务绩效增长，最终形成了闭环式战略管理系统。
全国MPAcc 教学案例《管理会计理论与实务》
提供单位：中央财经大学
案例作者：刘俊勇：中央财经大学大学会计学院教授； 祝钧萍，于淼：中央财经大学会计学院硕士研究生。 编写时间：2011 年11 月
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案例正文
长寿药业平衡计分卡案例
摘要：本案例描述了长寿药业应用平衡计分卡化战略为行动的过程。作为国有企 业，长寿药业面临着内外部诸多挑战。通过一系列研讨，长寿药业制定了公司战 略，并引入平衡计分卡来实施战略。通过研讨会，长寿药业制定了公司级战略地 图和平衡计分卡，经过分解认领，形成了部门级战略地图平衡计分卡。然后，定 期举行经营分析和战略回顾会发现并解决问题。通过3 年多的实践，促进了组织 变革，实现了财务绩效增长，最终形成了闭环式战略管理系统。 关键词：战略地图、平衡计分卡、闭环式战略管理系统
引言
在一个阳光明媚的午后，长寿药业董事长尹旭女士静静地站在办公室的窗
前，望着窗外，双眉紧皱，表情十分凝重，昨天年会上的情景一幕幕的浮现在她 的眼前。
在公司的大会议室里，公司高层管理人员齐聚一堂，召开2007 年年度会议， 回顾今年一年的工作情况并对明年的工作进行展望。年会上有稍许混乱，各部门 的负责人都在争先恐后的发言，纷纷提出自己部门工作上存在的问题、需要的支 持，希望能得到领导及其他部门的重视。
研发中心经理的刘洪女士首先站起来发言：2007 年一年研发中心可以说是 硕果累累，然而，各项产品的研发进度仅能勉强的跟上预定的目标。在座各位都 了解，我们每项研发项目，必须在生产线上进行中试，可我们经常在申请使用生 产线时，被告知生产线排不开，总是让我们一等再等，严重地影响了我们的研发 进度。今年算是勉强完成了任务，要是这种情况持续下去，公司明年的研发进度 很可能受到很大的影响。
刘洪刚说完，生产中心的负责人章立女士立即进行了回应：这个问题我们已 经探讨过不止一次了，研发中心面临地这个问题，我想并不全是我们生产部门的 责任。我们也有生产任务要完成，生产线的使用时间我们都是提前做好计划的， 而研发中心却总是临时告知我们你们需要使用生产线，生产线必然是很难排开 的。希望在以后工作中，研发中心最好能提前至少一个月告知我们需要使用生产 线！另外，这几年来，随着机器使用年限的不断增长，有几台生产设备时不时地 出些故障，产能也跟不上，希望在来年能将那几台老旧生产线进行更换。随着近
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年来产量的增长，我们部门的一线员工数量与素质都有待提高，员工培训和新员 工的招聘工作要加快进行。
紧接着，销售部门的负责人李明远先生进行了发言：对，我们部门也存在这 样的问题，员工的素质与数量都存在不足，这对于公司的销售目标是否能完成十 分重要！而且，目前公司是依据产品设立销售部门，这经常使得我们不同的销售 代表在与同一家经销商进行重复的沟通，某种程度上来说是一种资源的浪费。 ......
会议上，各部门的人都起来发了言，提到的问题似乎都十分急迫与重要。然 而这些问题都是公司长久发展以来，积累下的难题。该如何解决，先后次序又如
何？这些都让尹董十分头疼。尹董揉了揉太阳穴，回转身走到办公桌前，给她的 得力助手董事会办公室主任赵明先生打了个电话，把他叫进来办公室。 “昨天的会议是你主持的，现场情况你也很了解，你说说你的看法吧。” 赵明主任沉思了一会儿：“昨天的年会上，过去一年中公司出现的问题全都 搬到了台面上来。生产线不更新，这个产量上不去；员工素质和数量达不达标， 产量、销量都上不去；而且生产与研发，销售与营销，这些部门间的矛盾，每次 都得进行协调，又废人力又废财力。这些问题都得解决，不解决公司以后的路肯 定不好走。”
“那么，你认为有没有什么可行的方法可以帮助我们改善这些情况？” “昨晚回去后，我就进行了一番思考。前不久，我和一位管理会计方面的专 家刘教授有过接触，和他大致说过我们公司的状况。他建议我们可以使用平衡计 分卡这个工具，理清我们的管理思路。”
“平衡计分卡，的确是个不错的选择，我对它也有一定的了解，行，那你请 那位专家来我们公司，我们谈一谈吧。”
1 公司背景
第二天，赵明主任就把刘教授约来了公司。刘教授和尹董，以及几位公司的 高层进行了一次小型的研讨会，首先刘教授对长寿药业的现状进行了一个大概的 了解，接着向在座的各位高层简单地介绍了平衡计分卡这一管理工具。经过一番 讨论后，与会人员一致通过平衡计分卡这个提议，长寿药业正式拉开了实行以尹 董为主要负责人的平衡计分卡项目的序幕。
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在正式实施平衡计分卡之前，刘教授与他的同事来到长寿药业，对公司不同 层级的员工，上至董事长、各部门的高管，下至一线员工，共计29 余人，进行 了一次大规模的访谈，详细地了解了公司的现状和问题。 1.1 公司概况
北京长寿药业有限公司前身是北京长寿制药厂，始建于1969 年，是生产原 料药和制剂药品的综合性国有大型医药骨干企业，是国家计生委和国家药监局指 定的我国最大的计划生育用药科研与生产基地，拥有国内一流生产厂房和国际上 处于先进水平的制药装备。
1995 年，北京长寿制药厂从市中心搬迁至中心城区外。由于搬迁工程使企 业背上了沉重的债务包袱。加上国有企业工厂制体制和机制上存在的诸多弊端、
企业的人才流失、由于搬迁造成流动资金的大量不足和数千万基建工程欠款而导 致工厂的资金极为困难，企业生产经营举步维艰。1999 年国家经贸委批准北京 第三制药厂债转股。同年12 月28 日其母公司北京医药集团公司与信达资产管理 公司签订了关于对第三制药厂的债转股协议。2001 年2 月16 日正式揭牌，完成 了企业由工厂制到公司制的体制改造。以尹董事长为代表的长寿药业管理层在债 转股完成后获得了公司的一部分股权，他们抓住债转股为公司快速发展带来的机 遇，通过完善法人治理结构、产品结构调整、加强管理与控制等措施使公司持续、 快速发展。
2003 年5 月20 日，长寿药业启动ERP 项目，开始实行信息化管理。 2003 年11 月，长寿药业聘请外部人力资源资深专家为公司构建基于KPI 的 全面绩效管理体系。
如今，北京长寿药业有限公司已成为集生产、经营、科研开发为一体的综合 性的大型制药骨干企业，包括产品制造中心、北京长寿医药经营公司和北京长寿 药业有限公司技术研究中心。公司本部占地面积12.2 万平方米，建设面积60000 平方米，绿地覆盖率40%。注册资本3.67 亿元人民币，总资产7 亿元人民币。 在“十五”和“十一五”发展期间，长寿药业年综合经济效益平均增长速度达到 30%以上，销售收入、工业增加值分别增长157%、191%，利润增长了近20 倍。 国家工业促进局及中企联统计数据显示：在全国医药行业6150 家企业的利润排 名中，公司从2000 年的481 位提升到了2006 年的77 位，2008 年进一步提升至 55 位。长寿药业在“十一五”期间，2006 年实现销售收入7.56 亿，利润1.32 亿， 2007 年实现销售收入8.52 亿，利润1.8 亿，2008 年实现销售收入8.76 亿，利润
2.1 亿，2009 年实现销售收入8.88 亿，利润2.28 亿，2010 年实现销售收入9 亿， 利润2.52 亿。 1.2 战略及竞争策略
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（1）长寿药业战略聚焦于“一主两翼”的事业格局，即以生殖健康药业为主，