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目前IBM公司电子采购主要由4大系统构成，即采购订单申请系统、订单中心系统、订单传送系统(与供应商网上沟通)和寻价系统(OFQ)，以及一个相对完 善的“中央采购系统”。但系统在推广过程中并不是一帆风顺。特别是在IBM公司电子采购变革刚刚开始阶段，据IDC的调查，60%员工不满意现存的采购流 程，原因是平均长达40页的订单合同，30天时间的处理。低效率的结果是，IBM公司有1/3的员工忙于“独立采购”，以绕过所谓标准的采购流程，避免遇 到“官僚作风”，而这种官僚往往导致更高的成本。
推广中难度在于地区和部门之间的协调。制定的订单新标准与老系统冲突怎么办？问题陷入僵局。于是各地区的财务总监、系统总监、采购总监又坐到一起列单子， 各地区正在使用的“土”系统有哪些？与新系统相比，数据的输入、输出是怎样的？一个一个的数据处理掉，形成统一的标准。最后，CPO手里握住一张“时间 表”，左边一栏是老系统退出历史舞台，右边一栏是新系统登场，CPO不停地追着生产总监“为什么老系统还不下？”。
新旧系统更替过程中，“传统势力很顽固”，因为他们毕竟面临着新的采购系统与原有生产系统衔接的问题。如何保障生产正常运转？如何更新原有的数据？公司认 为提供过渡方案，帮助解决具体问题，才能稳定地平滑过渡。IBM公司普通员工的感受很能说明问题，“不
知不觉中发生了变化，没有引起内部任何动荡”。
就技术而言，IBM公司的电子采购系统已经到了能在国内广泛推行的地步，IBM中国公司已经与供应商开始了订单的网上交易。但由于国家法律及相关流程的限制，电子发票却尚未实施。为此，IBM公司已经与国家相关部门在探讨如何就此推行初步试点。
五、一个季度成本降低2亿多美元
当“中央采购”系统随风潜入IBM公司内部，并平稳运转后，效果立竿见影。以2000年第3季度为例，IBM公司通过网络采购了价值277亿美元的物资和 服务，降低成本2.66亿美元。大概有近2万家IBM供应商通过网络满足IBM公司的电子采购。基于电子采购，IBM公司降低了采购的复杂程度，采购订单 的处理时间已经降低到1天，合同的平均长度减少到6页，内部员工的满意度提升了45%，“独立采购”也减少到2%。电子采购在IBM公司内部产生了效率的 飞跃。
与此同时，供应商最大的感受之一是更容易与IBM公司做生意了。统一的流程、标准的单据，意味着更公平的竞争。集中化的采购方式更便于发展战略性的、作为 合作伙伴的商业关系，这一点对生产性采购尤为重要。从电子采购系统的推广角度而言，供应商更欢迎简便
快捷的网络方式与IBM公司进行商业往来，与IBM公 司一起分享电子商务的优越性，从而达到一起降低成本、一起增强竞争力的双赢战略效果。
简化业务流程方案实施后，在5年的时间里，总共节约的资金超过了90亿美元，其中40多亿美元得益于采购流程方案的重新设计。现在IBM公司全球的采购都 集中在该中央系统之中，而该部门只有300人。IBM公司采购部人员总体成本降低了，员工出现了分流：负责供应商管理、合同谈判的高级采购的员工逐渐增 多，而执行采购人员逐渐电子化、集中化。新的采购需求不断出现，改革也将持续下去。
从全球IT巨头IBM的采购成本控制案例中，凸显出由专业的采购部门和人员来管理采购成本的重要性，采购变革不在于订单的介质从纸张变为电子，人工传输变为网络，而是整个采购流程的梳理，这才是重中之重。
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