发布时间 : 星期五 文章集团公司财务管控问题研究-以HS集团公司为例更新完毕开始阅读
HS集团公司财务管控存在问题及成因分析
4.HS集团公司财务管控存在问题及成因分析
我国医改制度的不断健全和完善，对医院企业来说既是机遇也是挑战，虽然HS集团正处于经营稳步增长阶段，但在实际经营中财务管控还存在诸多问题需要改进。
4.1.HS集团公司财务管控存在问题
4.1.1.子公司无权自行对外筹资，且融资方式担单一，完全靠银行信贷支持
根据HS集团公司年报中数据，公司除了在2010年股权筹资3372万元外，2011年-2015年无股权筹资和长期借款，所有资金来源于短期借款筹资，筹资方式单一，在HS集权管理模式下，各子公司无权自行对外筹资。筹资统一管理可以为子公司活动较高的授信额度和优惠的贷款利率，但子公司养成完全依靠母公司的习惯，经常出现拖欠利息，到期未还的情况，而母公司对下属公司未进行担保的审核和管理，使集中管理实施不力。
4.1.2.缺乏投资方向和投资风险管控
HS集团公司投资管控与筹资管控基本相同，不同的是投资管控还包含投资项目审批程序控制和投资总量控制和投资方向控制和投资风险控制。HS集团投资集中管控往往会导致子公司在市场出现潜在盈利机会时会出现投资冲动，由于银行等外部金融机构严格的信贷审核是子公司不得不求助于母公司，使自身无法开展的项目变为可能，市场瞬息万变的环境可能会使子公司错判市场机会，而HS集团财务管控缺乏对子公司投资方向和财产保全手续的审核，加大母公司管控风险。
4.1.3.集团公司领导对资产管理认识存在误区
资产管理与控制包含了资产投放、运营使用、安全、收益，处置等各个环节。但HS集团公司虽建立了相应的资产管控制度，但集团公司资产管理仍然存在很多不足之处，主要表现为对资产管理认识的差异。公司往往认为资产管理就是固定资产的管理，资产管理就是安全管理防止丢失，且围绕此观点建立了HS相应的各种资产管控制度。实际经营中企业资产不仅包括固定资产，还流动资产和无形资产，对高新技术企业而言后两者的已超过了固定资产，企业风险和收益是均衡的，如果一味追求资产安全不丢失，便会束缚企业资产管理的手脚，因此，企业应注意风险管理与控制。
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西安交通大学城市学院本科生毕业论文
4.1.4.全面预算管理定位不清晰，缺乏有力的组织保障
HS集团经过多年探索和实践已进行了全面预算管理，且母公司对预算的编制程序、预算执行与考核进行监督与控制，但预算的具体执行由各子公司进行，集团公司对子公司下达年度预算指标，若子公司未完成预算指标时，且如果是与生产经营相关的成本费用控制要及时调整，到对未完成和超额完成的情况均无具体的考核机制。
4.1.5.财务信息共享不完全
HS集团采用了先进的ERP系统，但各子公司利益诉求不同，并且各子公司因业务差异需要特殊财务软件，子公司根据自己的业务需要使用了财务金蝶K/3、金蝶EAS、人资e-HR系统等，不同软件设计、管理、数据生成流程不同，无法进行共享，信息交流一致性无法保证。
4.2.HS集团公司财务管控存在问题成因分析
4.2.1.集权型财务管控模式下的财务管控制度不健全
HS集团公司目前所采用的集权型财务管控模式使资金集中管理过于集权的根本原因，集权型的财务管控模式在给企业带来好处的同时，如果财务管控制度不健全也会带来了很多问题。筹资集中管理但又却乏配套对子公司未进行担保的审核和管理制度；投资集中管理增加了子公司信贷额度，但财务管控缺乏对子公司投资方向和财产保全手续的审核，加大母公司管控风险；资产管控看似建立了健全的管控制度，但其实际上反映出集团公司对资产管理认识上的误区。同时这种集权财务管控模式还体现在财务人员的委派制缺陷，会使集团外派财务负责人因经济利益诱惑对子公司财务违规视而不见，损害集团公司的利益。
4.2.2.全面预算管理定位不清晰，缺乏强有力的组织保障
全面预算管理是集团公司财务管控的重要组成部分，是一项先进有效的管理公司，HS集团公司为了有效进行财务管控，推行了全面预算管理，但却未能有效实施，就其原因主要是因为全面预算管理的定位不明确，缺乏系统性和权威性，未建立有效预算执行结果的奖惩机制，使全面预算实施未能真正深入到业务的各个层面，使全面预算的部门内容流于形式，不能发挥全面预算先进有效工具的真正作用。
4.2.3.财务信息系统建设相对落后
HS集团财务信息不能共享是由于各部分和子公司根据自己的业务需要使用了不同的财务信息系统造成的，就集团公司而言是因为HS集团公司缺乏第三方数据接口，未能将子公司财务信息有效串联起来，财务信息系统建设落后，信息
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HS集团公司财务管控存在问题及成因分析
化管控分散，子公司之间、母子公司之间、各部门之间等沟通信息不匹配。
4.2.4.全面风险管理薄弱，体系不到位
任何企业在经营中都应该能够对其所面临的环境做出及时的反应，就如同快速行驶的列车要有灵敏的反应系统和刹车系统，只有这样才能在发展的道路上快速行进，安全到达目的地。根据HS集团公司内部控制报告显示，虽然制定了公司风险管理办法，但HS集团公司风险管理缺乏有效体系框架和系统性管理，主要是因为风险点管控不到位，管理者的风险管理意识不足、执行不到位。
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西安交通大学城市学院本科生毕业论文
5.HS集团公司财务管控改进建议
根据上一章HS集团财务管控存在问题和成因分析，为进一步加强公司的财务管控，本章主要对HS集团公司财务管控提出改进建议。
5.1.进一步完善HS集团公司财务管理制度体系
对企业财务管理制度的管理是一个动态管理过程，要及时发现财务管理制度的缺陷，不断的修正和完善，才能实现集团公司有效财务管控。在建立健全财务管理制度时内容上要完整，集团公司结合各级公司的财务管理要求，明确财务管控的职能并对财务管理制度应涵盖的内容进一步分解细化为制度匹配的办法或细则，如HS集团公投融资管控制度中如果能将子公司担保审核和投资方向和财产保全手续的审核细化到匹配的办法就可以提高HS集团公司投融资管控效率。财务管理制度在体系上还应纵向分类，横向分层，如根据业务管理要求和手段不同可以将财务管理制度分为常规类、重点类、特殊类、平台类，通过规范各类财务制度的管理内容、管理深度和管理幅度来健全财务管理制度体系。横向分层主要指根据集团的组织层级分为不同层级，集团公司层财务制度、子集团财务制度及三级下属公司财务管理制度，分层级能够更好体现集团公司财务管控上分级管理的要求。
5.2.执行预算管控并考核
全面预算管理推行的目的是为了实现企业战略目标，不仅仅只是制定预算，关键在于对预算执行情况的管控和执行结果的考核，只有这样才能顺利完成每次预算。为此，HS集团公司财务中心、各子公司财务部应对预算执行情况进行全方位监控，定期统计分析预算时间完成情况，比较分析预算执行结果的差异，并寻找差异产生的根源，及时形成上报管理层的反馈报告，对下一步的经营方案进行及时调整。预算执行结果要与HS集团的绩效考核结果挂钩，可以引进平衡积分卡把财务指标和非财务指标相结合，HS集团绩效考核表如表5—1所示；
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