发布时间 : 星期五 文章集团公司财务管控问题研究-以HS集团公司为例更新完毕开始阅读
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3.投资的多元化、财务管控对策、方式和手段复杂多样化。
集团公司投资多元化，各成员单位跨区域、跨行业、且多层次，集团公司在整体目标基础上，在资源整合时必须协调各子公司、分公司行业特点和区域特征，考虑各成员企业管理水平的差异[8] ，采用合适的财务管控模式、多样化的财务手段协调处理各方面的责权利关系，调动成员企业经营积极性、责任感和创新能力，形成有竞争力的整合优势，促进集团公司长期持续健康发展。
4.全面预算管理是集团财务管理的核心，也是集团公司资源有效配置的基础。
资源整合是集团公司发挥整体优势、降低委托代理成本的核心，而实现资源整合的有力措施就是集团公司的全面预算管理[9]。预算管理的目标就是将责任目标层层分解到各成员单位、各部门，再到个人，即将责、权、利通过全面预算落实到集团公司的各层次，全面预算管理可以使企业建立起“纵向到底、横向到边”的责任体系，只有集团公司全面参与，才能真正实施预算，资源才能得到有效配置。
2.3.集团公司财务管控的内容
集团公司的财务管控体系是其高效运转的心脏，财务管控体系是否健全、科学在很多程度上影响着企业资金使用效率和企业财务管理的效率，财务管理体系及制度规定了母子公司责、权、利及信息传递路线等方面，在集团公司，母公司和子公司、母公司和子公司的管理者、母公司和子公司的财务人员都参与了了集团公司财务管理活动，为了规范集团公司的财务管理活动高效有序开展，集团公司需要制定一系列的程序和制定，明确规定集团公司财务活动中各级参与财务管理人员权责利各项财务活动的程序。集团公司财务管控的主要内容有财务管控组织管理控制、投资决策制度、筹资决策制度、利润分配制度、资金管理制度，预算管理制度，财务人员管理制度及财务风险管理等内容，具体内容如表2—1所示;
表2—1集团公司财务管控内容
序 号 1 名 称 财务管控组织管理控制 2 投资决策制度 具体内容 需要明确集团财务管理体制以及分权与集权的导向，包括母子公司财务部门的关系，相互之间的业务协作与运行机制，以及子公司财务负责人的考核要求及任免程序等有关事项。 投资决策制度是指在集团内部针对集团整体、子公司两个层级的投资决策审批权及决策程序。主要包括以下程序:提出投资项目建议;投资项目必要性、可行性、经济性及风险性分析;投资项目财务绩效评价等;确定具体投资项目等环节及流程。 11
[6]西安交通大学城市学院本科生毕业论文
3 集团筹资决策制度，主要指对集团整体和子公司两个层次的筹资决策审批权以及决策程序。筹资决策程序一般包括:结合投资项筹资决策制度 目资金需求或流动资金需求，确定筹资规模或资金需求量;选择可能的筹资方式，如银行保理、贷款、企业债或股权融资;根据各种可能的筹资方式，进行财务风险和资金成本分析;根据分析及判断，确定具体筹资方式等环节及流程。 4 利润分配制度 集团利润分配制度，主要针对规范集团整体、子公司两个层面的利润分配决策审批权，以及利润分配决策的具体审批程序。 企业集团资金管理制度包括广义和狭义两个层次。广义的企业集资金管理制度 团资金管理制度包括集团整体、控股子公司等下属单位两个层次的营运资金管理[10]5 。企业集团货币资金的管理制度是狭义的企业集团资金管理制度包含的内容。 6 财务人员 管理制度 集团财务人员管理制度，主要指集团总部对子公司各级财务人员的任免、培训、薪酬、晋升、考核等管理，主要包含下属单位财务负责人、财务机构负责人及会计人员的聘用、培训及绩效考核管理等方面。 7 预算管理是集团财务管控的主要手段，企业集团预算管理制度预算管理制度 是企业集团总部对子公司预算管理所制定的制度及具体规定。 8 财务风险防范 集团要树立树立风险意识，不仅要建立事前、事中、事后全过控制制度 程财务风险控制机制，还要建立财务风险的预警机制，自上而下进行全员风险防范和控制。
2.4集团公司财务管控模式分类比较
1979年国外学者认为母子公司的控制方式可以分为官僚式控制、市场式控制和团队式控制三大类；葛晨（1999）和胡光宇（2001）年提出集团公司财务管控模式可以分为资本控制型、行政控制型、参与控制型和平台控制型四种模式；后来有学者还将其分为财务管控、战略管控和经营管控。集团公司管控模式分类的研究，目前理论界和实务界还没有形成一致的观点，总的来说，不管划分依据和角度如何，财务管控模式的类型主要的决定因素还是集团对各成员公司的集权和分权程度[11]。 集团公司财务管控模式其实质就是母子公司之间、各成员之间如何处理划分母子公司之间重大财务决策权，如筹资、投资、利润分配等决策权。目前常见的按照集团公司对各成员公司集权和分权程度把集团公司的财务管控模式分为集权型、分权型和集权与分权结合型，三种财务管控模式特征、优缺点、及适用范围的比较分析如表2—2所示；
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表2—2不同财务管控模式的比较分析
项 目 特征 集权型 分权型 集权与分权相结合 战略控制、战术放开。控制方向，不控制结果。 母公司对下属公司全方位、母公司间接管理下属公全过程控制和管理，下属公司，子公司拥有充分财务司没有财务决策权力。 决策，母公司指起控股作用。 1） 团内资源的协同控制能够实现资源有效配置 2） 模经济效应能够充分实现，降低行政管理附加成本； 3） 够利用集团资源优势和信誉优势，高效融资，降低财务费用。 1、制约了下级公司积极性与主动性发挥； 2、经营决策权基本集中在集团公司总部，因为高层不熟悉基层经验，容易出现决策失误； 3、信息传递时间太长，效率降低容易延误时机。 适用于规模小、初创期的企业集团，也适用业务关联度强的企业集团 。 集1、灵活性强，反映速度快； 2、能激发下级单位的积极性； 规3、减轻集团公司决策压力 能优点 1、能发挥集团公司财务协调功能，降低管理风险，实现战略目标。 2、集团财务工作具有更大灵活性和更高的效率。 3、有利于实现规模经济。 缺点 1、难以体现集团管控的 集权和分权的“度”优势，不利于资源优化配难以把握。 置，影响资金使用效率。 2、集团内部目标不协调，弱化了集团公司财务协调功能，阻碍了集团财务目标的实现。 适用于公司治理比较规范，各自子公司间业务关联度低，自我管理能力强的企业集团。 适用于大多数企业。 适用 范围
通过对上述三种集团公司财务管控模式，可以得出过度集权和过度分权均有一定的弊端，在集权型和分权型财务管控模式中如果没有处理好集权和分权的关系，可能会导致集团决策失误或面临严重的风险；集权与分权相结合与前两个模式相比权责分配更合理，有利于处理母子公司的财务关系，也是一种比较符合现阶段企业集团公司发展的财务管控模式，但其集权和分权的程度难以把握。
2.5.影响集团公司财务管控因素
集团公司没有统一标准的财务管控模式，因此，每个集团公司经营环境、发展阶段、组织结构、发展战略等存在很大差别，因而没有一种模式普遍使用所有集团。集团公司需要根据自身的特点和每一种模式的优缺点来选择适合自己的，
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有效的财务管控模式，影响集团财务管控的因素主要有以下几个方面：
2.5.1.集团公司发展战略因素
集团战略是关于整各集团未来发展的全局型部署，一般有高度专业化、无关多元化和相关多元化三种类型[12]。高度专业化下所有成员企业从事相同业务，对每个企业的管控都可以不同程度的相互复制，因此，这种发展战略的集团公司适合采用集权型财务管控模式；无关多元化的战略下，由于各成员企业处于不同行业，各自具有不同的行业特点，此类发展战略的集团公司适合分权型财务管控模式；相关多元化可根据业务特点将集权和分权相结合进行财务管控。
2.5.2.集团公司发展阶段因素
依据美国经济学家钱德勒的观点，企业的发展大致经历了数量扩大、地域扩散、纵向一体化和多种经营四个阶段[13] ，在第一个阶段企业处于发展初期，规模较小，主要在本地区不断扩大生产规模，此阶段一般无子公司；第二阶段，企业产品和服务扩散到其他区域，此阶段的子公司主要为生产基地或销售公司，一般采取总部直接管控的集权型财务管控模式；第三阶段企业沿着产业链进行上下游扩张，各子公司之间联系紧密，需要集团公司集权型财务管控，第四阶段，企业跳出现有行业制约实行多元化扩张，需要对各子公司实行适应的管控方法和模式，此阶段集团公司管控分权力度加大。
2.5.3.外部环境
当企业所处外部环境变化快、稳定性低，需要集团公司各子公司迅速把握环境变化趋势，及时有效作出财务决策，此时的集权型财务管控模式会贻误商机，或因为未对环境变化作出及时反映而造成企业错误的决策，而分权的管控模式给予下属公司更多自由选择的权利[14] ，利用子公司抓住良机或避免决策失误而导致的损失。但在企业实际经营中，集团公司往往在子公司处理变化不定的外部环境时，因担忧子公司会决策失误，反而会更多干涉其业务经营，更偏向与集团的管控模式。
2.5.4.信息化水平
集团信息化水平的高低，影响企业资源共享的程度，信息化水平越高的集团公司越有利于采用集权型财务管控模式，但是当企业信息化水平很高，企业规模过大时，又适宜分权的管控模式；企业若信息化水平低，企业规模较大时为避免过多的管理人员和提高管理水平，宜采用分权财务管控。因此，集权财务管控模式比较适合于信息化水平高且规模小的集团公司。
除上述因素外，影响集团公司财务管控的因素还有领导层偏好、企业规模（已涵盖在发展阶段中）、集团文化等的，影响集团管控因素很多，集团公司在选择
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