发布时间 : 星期三 文章【完整版】XX金融服务平台中心建设运营及管理可行性方案更新完毕开始阅读
查询时，应确认需求方身份。
信息共享管理，信息网络公司对于公共信息管理，需要注意对外部的控制管理，特别是对外分布共享信息的管理；对于公司重大决策及重大项目的信息，应由集团公司办公室负责管理信息共享平台，相关的信息内容，任何使用单位及部门不得擅自更改，需要以书面文件进行传达共享时，必须加密级和内部控制等措施。在信息共享管理中，对于金融产品及项目的客户及合作方的基本信息，应由金融中心负责管理，对于过程的评审与确认的内部信息，所使用的相关单位及部门应加密存放管理。
在信息共享管理中，应明确相关控制管理责任，所有对外信息的分布应规定审批权限，并作为商业保密制度进行明确。
（五）、资本运作运营管理程序。资本运作是中心平台运营管理的核心，通过平台中心整合现有资源，与外部资源进行有效合作，从而全面提升平台中心的资本运营效率。中心平台资本运作运营管理基本可以分为：内部财务控制管理、经营指标设置控制管理、预算与结算控制管理、资本成本计价控制管理、项目经营资本分析与操作控制管理等五个方面。
目前中心平台为适应市场发展需求，已着手成立财务中心，从组织框架方面为资本运营管理进行准备，包括部门设置为会计管理部、财务管理部、稽核管理部、资金结算管理部等，并明确各部门的职责内容及要求。
1、中心财务运作控制管理。是对平台中心内部资本资源最大优化的运作管理目标与要求，根据中心平台发展需求和业务功能性质，中心财务运作控制管理可以分为以下几个方面：一是帐目规范设置管理，对所开展的金融业务（金融产品及金融延伸产品）的科目分类设置合理化，同时规范会计台帐记录，尤其与各业务实际发生的业务往来的台帐一致性，便于检查和控制，以保持公司的资金运行处于良好状态；二是规范业务往来及相关费用的审核与审批程序，对业务往来的权限设置的合理性，应积极主动参与，
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并加以严格审查，尤其对手续办理和会计科目是否规范应严格按财务制度执行管理；三是完善财务管理制度和相关程序，包括对财务经理、主办会计、成本会计、结算会计、出纳等相关岗位明确其工作职责范围及要求；对于财务收支二条线的控制管理流程应加以明确，尤其是对应收款的控制管理，确定应收款预警机制、审批控制程序及风险处理办法；四是规范财务报表控制管理制度，由于财务中心负责整个集团的财务管理，在财务报表控制管理方面，资产负责表、损益表和现金流量表应每月正常完成，需要注意的是对现金流量表应特别加以重视完成，同时对于中心平台的资金运行情况需要形成会计责任报表，从中心平台业务经营角度进行有效分析资金运营状态，为公司经营决策提供依据，以及相关的预算和结算报表等；需要建立完善资本运营成本分析报表制度，为公司高效经营提供决策数据。
2、经营指标设置控制管理。按照集团公司经营发展目标，由财务中心与各单位及业务职能部门一起共同商定。经营指标通常应依据公司业务预期发展目标，并根据公司现有业务功能及往年经营指标完成情况进行设置管理；在对经营指标设置过程中，需要关注以下几个方面：一是经营指标项目设置全面性，目前集团公司对金融服务中心平台的经营指标只设置效益指标，而对成本控制指标没有进行设置，因此，应增加业务成本计价指标，同时，应根据业务功能需求，设置可量化的经营指标，如对市场开拓部设置完成签约客户数量和有效客户数量指标，当然，为确保经营指标完成情况的监控，必须设置相关的工作质量指标等；二是经营指标设置的分解管理，对于中心平台来讲，年终的经营指标设置是由集团公司进行负责，各业务单位及部门应根据市场经营的特点，进行有效分解至每月或每季度经营指标，需要注意的是对年度经营指标的分解不是简单地进行平均一下就行，而是要根据市场需求的季节进行分解；三是经营指标的目标责任制管理，对于业务单位及部门的经营指标，需要分解至相关责任人，明确经营指标责任，以实现经营指标的公示性，以便调动全员主动参与至单位及部门的经营活动中；四是规
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范与完善经营指标的考核管理机制，对于经营指标完成情况，应实行动态考核管理机制，特别是应结合月度工作计划的执行情况一并进行考核，便于查找在经营活动中存在的问题，进行及时、准确地加以解决和改进，对于经营指标的考核，应侧重于管理人员（负责人）与部门或单位经营效益挂钩，增强经营指标考核有效性。
财务中心应定期将各业务单位及部门经营指标完成情况进行有效财务分析，特别是对成本指标的控制情况的分析和资金状况分析，以便集团公司对经营指标的控制管理。
3、预算与结算控制管理。财务中心负责金融中心平台预算与结算控制管理的职能部门，预算与结算是中心平台经营发展最有效控制手段，做好预算与结算控制管理，需要从以下几个方面进行考虑：一是预算与结算的科目设置管理，目前公司基本上没有进行有规划的经营预算与结算工作，作为金融服务业务的公司，在经营发展规划时，主要应围绕资本运作进行设置预算种类与科目，按财务记帐科目，通常其种类科目分为经营指标与利润预算、成本与费用预算、项目预算等，每个种类科目可以细分为若干个子科目，按业务性质可以分为业务项目经营、管理成本、费用成本、人力资源成本等进行预算与结算，其中成本与费用是围绕经营发展而产生的预算；二是预算与结算的程序控制管理，预算与结算的程序重点在于主导职能部门的设置，预算与结算的方式与方法，财务中心作为职能部门负责起草预算方案，明确预算科目与具体方法要求，预算方法一般采取对比的方法，财务中应提供以往的相关经营财务数据作为本年度的预算的参照，并对预算进行有效评估审核，作为预算数据设置应有一定的弹性空间，特别是金融贷款方面的放款额度的预算与控制管理；三是预算与结算协作控制管理，预算数据一般情况下作为公司绩效考核指标，需要各单位及部门参与，财务中心注意协作并加以监督控制，人力资源部门负责动态考核，结算的控制管理则可以分为分期与年终结算相结合的模式进行，结算的基础在于日常的台帐的记录与归类，因此，加强过程控制管理是结算正确与否的关键所在。
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4、资本成本计价控制管理。由于金融产品的特殊性，资本成本的计价管理从整个中心平台角度进行宏观资本运营计价管理，同时应结合平台中心的各类具体金融产品进行成本计价管理。资本成本计价管理需要注意以下几点：一是确定资本计价的种类与科目，金融中心从宏观角度进行资本运作的主要融资成本计价方式，通常以银行存款与融资利率为基准，以所谓民间融资利率为弹性幅度空间，根据市场客户需求的特性及产品项目的特点，进行有效划分资本计价的科目，由财务中心负责会同信贷管理部等相关业务部门进行确定，一般情况下，可以设置为融资成本、利率成本、项目管理费用成本、中介成本、期间费用成本、财务成本等；二是金融产品计价管理，由中心信贷管理部门、风险控制部门会同财务中心共同确定金融产品的计价成本，主要由贷款利率、贷款周期、贷款风险程度等因素组成；三是金融延伸产品计价成本，主要是金融策划、金融代理等方面所产生的金融附属计价成本，也是中心平台的资源使用成本，特别是金融中介方面所产生的各种费用成本，如人员成本、交易成本等。
5、项目经营资本分析与操作控制管理。作为中心平台业务发展的主导方向，金融及金融延伸产品的合作项目是金融中心经营发展趋势，包括金融中心所成立的以并购基金为主体的投资管理公司所开展的各项金融项目业务，财务中心应主动协作业务部门，从金融资本运用效率的角度进行有效地控制管理。这里所指项目经营是重大经营合作项目，不是简单地金融产品的实施，在进行项目经营酱分析与操作控制管理时，需要关注以下几点：一是项目经营资本的融资方式的确定，根据所经营的金融合作项目，需要以中心平台为主体进行融资，财务中心应根据项目资本需求，提出融资的对象及方式；二是确定融资的周期与计价成本，按照金融项目业务特性进行确定相应的资本需求周期，并按合同约定进行资本成本计价；三是初步预算金融项目的利润范围和控制方法，需要财务中心协助中心相关业务部门共同进行，特别是在控制方法方面，重点在于控制潜在的风险，确保资金的安全实施；四是初步预算金融项目的费用成本及控制方法，主要是
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