发布时间 : 星期四 文章企业战备管理复习题及参考答案更新完毕开始阅读
7.竞争优势丧失的原因有哪些？
企业竞争优势的丧失可分为以下三类：
(1)由于时间的推移，企业原有的竞争优势被对手模仿； (2)行业环境的动态变化导致原有的优势不复存在；
(3)企业成长之后引起的大企业病，使得企业失去企业家精神。 8.成本领先战略的适用条件和组织要求是什么？ （1）企业之间的价格竞争非常激烈
企业竞争对手之间存在较激烈的产品价格竞争，在这种行业态势中，企业选择成本领先战略成为了必要选择。
（2）企业竞争对手的产品同质化程度较大
企业竞争对手在产品方面呈现较小的差异性，这导致企业之间的市场定位呈现较大的重叠性，容易引起比较激烈的产品价格竞争。在这种情形下，选择成本领先战略成为获取市场优势的关键。
（3）实现产品差异化的途径很少
企业利用差异化战略的空间很小，在产品开发、品牌培育、营销创新等方面施展空间有限。 （4）多数顾客需求差异性小
客户需求是否存在差异，这是企业选择差异化战略的基本判断标准。如果绝大多数客户对产品并不存在较大的消费差异，则企业选择成本领先战略更具备应用条件。
（5）消费者的转换成本很低
企业利用差异性营造的客户转换障碍并不大，从而减少了客户消费的转换成本，进一步增加了客户选择竞争对手产品的机会。在这种条件下，利用产品成本优势，可以提高客户的转换成本，制约客户的非忠诚消费行为的出现。
（6）消费者具有较大的降价谈判能力
消费者选择空间增加以及市场信息的充分可获得性，都提升了消费者在消费中的定价能力，逼迫企业选择更透明和具有竞争力的价格。
（7）持续的资本投资和获得资本的途径
企业必须具备持续的融资和投资能力，因为成本领先战略的基本保障就是需要扩大企业生产规模，利用规模降低成本，创造效益。企业生产规模的扩大依赖于企业是否具备良好的融资与投资能力。
（8）低成本的分销系统
企业需要借助低成本的分销系统,降低企业的营销费用,减少企业产品销售成本,实现成本优势的领先地位。
（9）精干的组织结构和高效的管理
企业实施成本领先战略，必须精简机构，有严格的成本控制制度和高效的执行力，降低企业的交易费用，提升企业产品的价格竞争力。企业组织结构呈现很少的报告层次、简单的报告关系、专注于狭窄的业务职能、精简的职能部门和少量的职能工作人员；企业管理控制体系呈现严格的成本控制体系、量化的成本目标、对人工、原材料、存货和其它要素的成本的监督控制、有成本领先哲学；报酬政策要体现奖励成本降低政策、鼓励员工参与降低成本。
（10）配套的企业成长战略
为了保障成本真正领先，所选择的企业成长路径应该是易于实现低成本的要求，而不是妨碍其低成本的实施。成本领先战略显然是不能与多元化的成长战略相匹配的，企业多元的扩张要求，是无法实施低成本的。成本领先战略同样不能与产品开发战略相匹配，产品开发需要企业有不断的投入，低成本就无从谈起。
9.如何获取差异化优势？
企业获取差异化优势，存在两种基础途径：一是在现有价值活动中寻找获取独特性的渠道；二是重构价值链，建立企业的差异化优势。具体来说体现在一下几个方面：
在价值链中增加独特性来源。在企业每个价值活动中都必须认真审查，以便找到提高客户买方价值的方法。 产品的实际使用与使用目的紧密一致。确定客户的实际消费意图，增强产品的使用便利性，给予客户培训和教育。
利用价值信号强化使用标准的差异性。企业可以利用广告宣传、产品推介和消费者体验，获取企业产品价值不同于竞争对手的部分，强化消费者对企业产品在价值部分的差异性消费。
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将产品与信息紧密联系可产生差异性。将产品怎么工作，怎样使用以及怎样维护的有效说明，可以将产品的使用意向和实际利用统一起来。
将差异性成本作为竞争优势。企业开发产品的差异性，并不意味着企业必须付出更多的成本。企业可以挖掘很多具有较多差异性，但是耗费并不大的渠道。比如强化企业内部作业的联系与协调，加强与供应商和分销商的协调等都可以增加企业经营的差异性。此外，改变企业产品组合的特征，而并不需要改变产品的特征，也可以提高企业产品的差异性。
控制成本驱动因素，将差异性成本最小化。一方面减少对企业差异性战略并不能带来较大效果的活动，同时充分利用企业规模的分摊和业务单元之间的共享，在技术合作和融合、在管理模式借用、在品牌营造方面，降低企业开发差异性特质而付出的成本。
改变规则，创造差异性。部署新的推销人员，将部分技术人员纳入销售队伍，改变媒体和广告诉求点，改变推销的材料，揭示未被买方和竞争对手认识的买方新标准。
重构企业价值链。企业可以先分析客户的买方价值链，然后，将企业的价值链与买方价值链进行对接，以便更好地满足客户的买方标准，从而提高客户的满意度。企业可以在生产工艺安排、供应链管理和销售管理中寻求满足买方价值链的工作程序。企业可以开发以下几种渠道：一种新的分销渠道和技术，一种新的生产技术，向前整合，提高供应链管理水平，向后整合，提高分销渠道的控制力和营销质量。
10.业务组合方式主要有哪些？
根据战略态势的不同，业务组合方式主要有三种：
（1）进入。进入是在扩张战略下，企业选择进入新的业务领域。可以采取的具体途径有多种：并购、新建、外包、结盟等。
（2）退出。退出是在企业实施收缩战略下，整体放弃或部分退出原有的业务。退出具体的方式如下：资产出售、资产剥离、转让、关破等。
（3）调整。是针对企业经营不善的情况提出的。主要有以下几种：企业分立、企业分裂、合并。 11.简述波士顿矩阵。
波士顿矩阵，又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。该方法是由波士顿咨询集团在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，把每一个战略事业单位（SBUs）标在一种二维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。该矩阵帮助多种经营公司确定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
根据有关业务或产品的产业市场增长率和客户相对市场份额标准，波士顿矩阵把企业经营业务定位在四个区域中，分别为：
第一区域高增长一强竞争地位的“明星”业务。这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。 第二区域高增长一低竞争地位的“问题”业务。这类业务通常处于最差的现金流量状态。一方面，所在产业的市场增长率高，客户需要大量的投资以支持其生产经营活动；另一方面，其相对份额地位低，能够生成的资金很小。
第三区域低增长一强竞争地位的“现金牛”业务。这类业务处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为客户提供大量资金，用以支持其他业务的发展。
第四区域低增长一弱竞争地位的“瘦狗”业务。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为客户资金的来源。如果这类经营业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已经彻底失败，客户应及早采取措施，清理业务或退出经营。
12.简述战略规划管理体系。
企业的战略规划组织体系主要由决策系统、执行系统和控制系统构成。其中决策系统涉及管理部门、总经理（包括分管战略的副总经理）、董事会三个层次。
在决策系统中，管理部门为战略规划制定的主体。具体流程如下，首先由管理部门根据企业的自身情况，和外部的环境变化，提出本企业的战略规划，然后，提交总经理进行审核，如果总经理审核通过，则提交董事会，进行审核。其中，管理部门可以在外部的专家系统的帮助下提出企业战略规划方案。
执行系统主要是各子公司和相关部门具体实施集团的战略。 控制系统主要是由规划投资部进行定性的控制，以确保公司的运行的方向，在预先战略设计的轨道上，而财务资产部主要从定量上进行控制，衡量公司战略的执行是否存在偏差。
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四、论述题：
1.结合理论与实践，谈谈企业战略管理的发展趋势。
进入20世纪90年代以后，科学技术发展日新月异，市场竞争全球化、剧烈化，顾客需求个性化、多样化，产业环境变得日益动态化、复杂化，因此创新成为企业战略管理研究的重点。在这样的环境背景下，超越竞争成为战略管理的新理论模型。具有一定代表性的有：德·博诺的超越竞争理论、莫尔的企业生态系统使用演化理论以及达韦尼的超级竞争模型。
超越竞争的理论出现，标志着企业战略管理理论的进一步完善和丰富，也体现全球日益动态化的新趋势。
从企业战略管理理论研究的发展趋势来看，企业战略管理理论将呈现出以下几个特点：
第一，战略管理理论的研究转向动态化分析。注重对企业在连续化、动态化的内外部环境下的系统分析，同时对企业内外部环境之间的资源互动与整合进行深入的研究。
第二，各理论学派之间互相渗透、互相借鉴将成为一个新的发展趋势。一个学派独挡一面、一统天下的局面很难再现，理论创新成果会不断涌现。
第三，企业战略管理理论研究越来越系统化，从对企业生存发展的单一方面研究，逐步转向对企业整个生存环境的分析研究。
2.运用波特五力模型对你所熟悉的某个行业进行分析。
波特指出，一个产业的激烈竞争并不是巧合，其根源于其内在的经济结构。一个产业中的竞争，远远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在竞争者进入的风险、产业内现有企业的竞争强度、购买者讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及产业替代性产品的相似度。
（1）潜在竞争对手进入的风险
潜在竞争对手是当前不在行业内但是有能力进入本行业的公司。潜在竞争对手是产业的重要竞争力量，它会对产业带来很大威胁。
（2）现有企业间的竞争
波特五力模型中的第二种竞争力量是产业内竞争对手的竞争强度。竞争对手是指产业内互相竞争市场份额的企业。企业竞争的表现可以是价格、产品设计、广告和促销、售后服务和支持等等。竞争激烈意味着价格下降、成本上升，这会导致整个产业利润下降。因此，现有企业间的竞争对产业的赢利能力构成威胁。
（3）购买者讨价还价力量
波特五种竞争力量模型中的第三种是购买者讨价还价的力量。产业内的购买者既可能是产品的终端用户，也可能是将产业的产品向终端用户进行分销的企业，如零售商和批发商。购买者讨价还价的能力是指购买者与产业内生产产品的公司砍价的能力，或者购买者通过要求更好的品质与服务抬高这些公司成本的能力。强大的购买者通过压低价格或抬高成本，都可能压缩产业的利润空间。
（4）供应商讨价还价力量
第四种竞争力量是供应商的讨价还价能力。供应商是向产业提供投入如物料、服务和劳动力（个人、工会组织等和提供劳务合同的企业）的组织。供应商的讨价还价能力是指供应商抬高投入品价格或通过降低投入和服务的品质来增加产业成本的能力。强大的供应商可以通过抬高产业内公司的成本而挤压产业利润。
（5）替代性产品
所谓替代品，是指来自其他企业或产业的能够满足消费者类似需求的产品。例如当当网、卓越网的网上书店便是新华书店的密切替代品。茶饮料、果汁饮料、碳酸饮料、纯净水等之间也是替代品，它们都可以满足对非酒精类饮料的需求。密切替代性产品的存在是一种强大的竞争性威胁，因而它对产业内企业产品的价格和利润设置了上限，它们通过争夺消费者而弱化了产业内企业的定价能力和盈利能力。（需结合具体行业分析。）
3.如何进行有效的战略风险管理？ （1）战略风险管理初始信息收集
在战略风险方面，企业应广泛收集国内外企业战略风险失控导致企业蒙受损失的案例，并至少收集与本企业相关的以下重要信息：国内外宏观经济政策以及经济运行情况、本行业状况、国家产业政策；科技进步、技术创新的有关内容；市场对本企业产品或服务的需求；与企业战略合作伙伴的关系，未来寻求战略合作伙伴的可能性；本企业主要客户、供应商及竞争对手的有关情况；与主要竞争对手相比，本企业实
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力与差距；本企业发展战略和规划、投融资计划、年度经营目标、经营战略，以及编制这些战略、规划、计划、目标的有关依据；本企业对外投融资流程中曾发生或易发生错误的业务流程或环节。
（2）战略风险评估
企业对收集的战略风险管理初始信息及其重要业务流程进行风险评估。战略风险评估包括风险辨识、风险分析、风险评价三个步骤。
风险辨识是指查找企业各业务单元、各项重要经营活动及其重要业务流程中有无风险，有哪些风险。风险分析是对辨识出的风险及其特征进行明确的定义描述，分析和描述风险发生可能性的高低、风险发生的条件。风险评价是评估风险对企业实现目标的影响程度、风险的价值等。
企业进行风险辨识、分析、评价时，应将定性与定量方法相结合。定性方法可采用问卷调查、集体讨论、专家咨询、情景分析、政策分析、行业标杆比较、管理层访谈、由专人主持的工作访谈和调查研究等。定量方法可采用统计推论(如集中趋势法)、计算机模拟(如蒙特卡罗分析法)、失效模式与影响分析、事件树分析等。
（3）制定战略风险管理策略
战略风险管理策略指企业根据自身条件和外部环境，围绕企业发展战略，确定风险偏好、风险承受度、风险管理有效性标准，选择风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿、风险控制等适合的风险管理工具的总体策略，并确定风险管理所需人力和财力资源的配置原则。
企业应根据风险管理策略，制定战略风险管理解决方案。方案一般应包括风险解决的具体目标，所需的组织领导，所涉及的管理及业务流程，所需的条件、手段等资源，风险事件发生前、中、后所采取的具体应对措施以及风险管理工具。
（4）风险管理的监督与改进
企业应以重大风险、重大事件和重大决策、重要管理及业务流程为重点，对风险管理初始信息、风险评估、风险管理策略、关键控制活动及风险管理解决方案的实施情况进行监督，采用压力测试、返回测试、穿行测试以及风险控制自我评估等方法对风险管理的有效性进行检验，根据变化情况和存在的缺陷及时加以改进。
企业应建立贯穿于整个风险管理基本流程，连接各上下级、各部门和业务单位的风险管理信息沟通渠道，确保信息沟通的及时、准确、完整，为风险管理监督与改进奠定基础。
企业应将信息技术应用于风险管理的各项工作，建立涵盖风险管理基本流程和内部控制系统各环节的风险管理信息系统，包括信息的采集、存储、加工、分析、测试、传递、报告、披露等。
（5）建立风险管理文化
企业应注重建立具有风险意识的企业文化，促进企业风险管理水平、员工风险管理素质的提升，保障企业风险管理目标的实现。风险管理文化建设应融入企业文化建设全过程。大力培育和塑造良好的风险管理文化，树立正确的风险管理理念，增强员工风险管理意识，将风险管理意识转化为员工的共同认识和自觉行动，促进企业建立系统、规范、高效的风险管理机制。
企业应在内部各个层面营造风险管理文化氛围。董事会应高度重视风险管理文化的培育，总经理负责培育风险管理文化的日常工作。董事和高级管理人员应在培育风险管理文化中起表率作用。重要管理及业务流程和风险控制点的管理人员和业务操作人员应成为培育风险管理文化的骨干。 五、案例题：
1.移动电话行业的竞争特点：
（1）竞争对手、购买者、替代品会对公司业务形成最主要的威胁。
竞争对手是指产业内互相竞争市场份额的企业,竞争激烈意味着价格下降、成本上升，这会导致整个产业利润下降。因此，现有企业间的竞争对产业的赢利能力构成威胁。购买者讨价还价的能力是指购买者与产业内生产产品的公司砍价的能力，或者购买者通过要求更好的品质与服务抬高这些公司成本的能力。强大的购买者通过压低价格或抬高成本，都可能压缩产业的利润空间。因此，强大的购买者是产业的威胁。替代品指来自其他企业或产业的能够满足消费者类似需求的产品。密切替代性产品的存在是一种强大的竞争性威胁，它们通过争夺消费者而弱化了产业内企业的定价能力和盈利能力。
本案例中，竞争对手方面，“网络运营商之间的直接竞争愈演愈烈”；赎买者方面，“消费者讨价还价的实力很强”；替代品方面，“移动电话技术和个人数字助理设备以及互联网技术的融合??会带来更大的威胁”。
（分析思路：先表明观点，再说明理论依据，并结合实际分析。）
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（2）对于竞争对手，从成本、产品、服务等方面进行超越。
对于购买者，真正从顾客的角度出发，推出简易、实惠、低廉的产品和服务。 对于替代品，通过不断创新，降低替代品的威胁。 （分析思路：结合实际分析具体可能做法。）
（3）对设备制造商而言，最主要的威胁来自竞争对手、供应商的力量和替代品的威胁。
竞争对手方面，从成本、产品、服务等方面进行超越；供应商方面，进行技术升级；替代品方面，密切关注替代品市场，实行蓝海战略。
（分析思路：与前同）
（4）主要优点：五力分析模型是Michael Porter于80年代初提出的，对企业战略制定产生全球性的深远影响。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化，五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，用于竞争战略的分析，可以有效的分析企业的竞争环境。另外，五力模型中还蕴含着三类成功的战略思想，即低成本战略、差异化战略、集中化战略。
主要局限：该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。 因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。目前较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。
（分析思路：根据课本知识说明） 2.雷诺公司的SWOT分析
（1）是公司主要的优势和劣势。
（2）最下面两行的分数说明了公司所面临的机会和威胁。
（3）威胁包括：发达国家市场饱和、欧洲日益增强的环境和财政压力；机会包括：在发展中国家市场增长的潜力、对休闲车不断增长的需求。
3.瑞安航空与易捷航空的竞争战略
（1）瑞安航空追求低成本战略，易捷追求差异化战略。
根据波特的竞争战略理论，企业可以有三种战略选择：低成本、差异化、重点化。低成本战略是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。差异化战略是指企业为了使企业产品与竞争对手产品有明显区别，形成与众不同的异质性而采取的一种战略。集中化战略是指把经营战略的重点放在一个特定的细分市场上，提供满足特定用户需求的产品和服务，以寻求成本优势或差异化。
根据案例信息，瑞安公司表示，“如果乘客发现与任何其他航空公司同一航线票价较便宜，将支付双倍票价差额”,这表明其在追求低价格战略,而低价格战略是以低成本为基础的。易捷不断进行产品创新与市场开拓，如“易捷航空公司已在欧洲的城市和城镇去掉了周末”,“还为乘客提供更好的体验”等。
追求低成本战略的原因主要有：获取规模经济、学习效应，保持领先的竞争地位。追求差异化战略的原因有：建立起顾客对企业的忠诚；形成强有力的产业进入障碍；提高企业对供应商讨价还价的能力；削弱购买商讨价还价的能力；提高企业利润水平。
（分析思路：先表明观点，再说明理论依据，并结合实际分析。）
（2）价值链是指组织内部和外部一系列创造产品或服务的活动。价值体系是创造产品或服务所必须的、一系列组织间的联系和关系。
瑞安公司的产品提供方式是着眼于竞争，而易捷的产品提供方式则是基于整个价值体系的。在供方，易捷“要求波音和空中客车相互竞争来提供飞机”,在需方，易捷“一切为消费者考虑并永不做任何伤害他们的事情”。
（分析思路：先阐述理论，再结合实际论述）
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