发布时间 : 星期五 文章最新商业模式100个案例更新完毕开始阅读
【案例九十二】众合：保险引擎
【基本概况】
众合模式
把\卖一个西瓜带两粒芝麻\的货摊销售技巧用到保险代理上会有什么效果？
当一家保险代理公司与一家重型卡车销售商合作，买车人采用银行贷款方式购买进一辆价值约100万元的重型卡车，保险代理公司为该笔贷款提供担保并为车提供为期3年的保险，工具是GPS电子锁。这样，重卡销售商、客户、银行和保险公司这些本来没有直接关联的各方由该保险代理公司串联到一条链子上，而后者由此获得的盈利是8 000元到10 000元，远高于单纯代理一份保险的利润。
上面的例子中，保险代理公司把对汽车的金融担保服务及后面对客户的管理（这个管理是通过GPS技术）、对客户的保险服务这三个本来不相关的产品整合到一个平台上，做一条链式的销售---三种不同的产品服务的是同一个对象。这还只是开始，公司还可以继续在该对象身上挖掘出家庭财产险；当然，还有最容易拿到的是意外险（因为其面值并不高)再进一步，还可以将该客户交给寿险营销团队，逐步去开发其寿险需求。
整个过程体现了完整的\整合营销\模式。\我觉得需要用一种强势的引擎带动保险的销售。一个人在有消费需求的时候，他有一个最主要的需求，这种主要的需求是可以把一些下游的需求带起来的。\中国众合有限公司董事长兼郑磊解释了众合高增长背后的独门秘籍：中介可以像一个超市一样，应有尽有，从而可以做出各种优化的产品组合。
众合所要做的事情就是，首先，搭建\保险产品销售超市\，通过专属代理人寻找客户，再靠积分会员制的激励管理方式维系专属代理人队伍的稳定。然后，通过联合各种汽车俱乐部的方式，使客户成为众合的会员，对会员可以提供包括GPS导航、汽车救援、保险服务、银行金融服务在内的综合服务（与\携程\非常相像）。最后，把能够提供的各种服务打包销售给客户，成为金融产品渠道服务商。
郑磊把这种模式概括为\组合，组合中的每个字母代表不同层次的营销方式。
A模式叫\搭建保险产品销售超市\，又称\落地模式\，是通过其专属代理人寻找客户. 再靠积分会员制的激励管理方式维系专属代理人队伍的稳定。
B模式则颇似携程模式，即通过一种市场手段，联合广告和各种汽车俱乐部，使客户成为众合的会员，并通过其呼叫中心在适当时间为客户提供对应的服务，不仅仅是保险，也包括其他金融产品的服务，8模式的发展方向是培养客户形成一种消费习惯。
C模式是最高境界---\整合营销\，或叫\组合营销\，即把能够提供的各种服务打包组合销售给客户。
整合并购
在实现盈利后，众合将服务中国金融市场作为长远目标，同时，单一的产品营销无疑会受到金融市场各种波动的影响，比如模式落后、扩张受限、不同区域环境的差异等，任何情况都可能使单个因素产生变化。产品线做得越宽，越粗，发生变化的机会就会越小。因此，众合现在正谋划把其他行业的金融服务中介进行整合，以\总对总\的方式完成整体的发展规划，然后向客户提供一个综合性的服务包，以解决金融机构销售、服务中遇到的各种问题。
(王春梅：《众合：保险引擎》，《中国企业家》，2008年第11期）
【模式解析】 企业名称 主营业务 价值主张 模式核心 中国众合有限公司 保险 满足从金融及保险机构到最终消费者的各层次需求。 1.众合以保险产品为基础，整合营销其他高附加值金融产品，打造国内最大的综合金融产品渠道商。 2. \落地模式\，即通过其专属代理人寻找客户，再靠积分会员制的激励管理方式维系专属代理人队伍的稳定。 3. \携程模式\，即通过一种市场手段，联合广告和各种汽车俱乐部，使客户成为众合的会员，并通过其呼叫中心在适当时间为客户提供对应的服务，模式的发展方向是培养客户形成一种消费习惯。 4. \整合营销\，即把能够提供的各种服务打包组合销售给客户。 赢利点 保险收入，金融产品及服务收入，增值服务等。
【点评精要】
保险业是朝阳性的行业，比如单纯做车险代理，进入门槛低，利润微薄，管理难度大，很多车险中介轰轰烈烈进入市场，又很快\死掉\；单纯做寿险代理，进入门槛高，盈利期长，稳定性差，三五年甚至更长时间都逃不出亏损状况。而且在中国保险市场，保险中介的上游保险公司有很强的话语权，对中介并不依赖。所以仅仅做保险是不行的。
众合保险跳出保险做保险，以保险为基点，整合渠道和营销方式。除了车险及汽车相关服务外，众合俱乐部还提供包括寿险、财险等各类保险，以及金融投资、理财服务、融资担保等金融综合性服务，完成会员与各种金融机构的对接和服务需求。众合俱乐部通过国际化、专业化、标准化的服务，为金融业界及广大客户提供一个综合金融服务平台，满足从金融机构到消费者各层次的需求。
【案例九十三】潍柴动力：打造完备的动力解决方案
【基本概况】
独立柴油机发动机的困局
发动机是汽车和重型机械的心脏，看上去是一块\肥肉\，而潍柴动力在大功率发动机市场上接近垄断的市场份额似乎可以让霸主地位十分稳定。但无论从国际还是国内来看，独立的柴油发动机企业越来越少。对于国内来说，一汽锡柴在一汽集团的支持下投入巨资开发出奧威发动机，东风有日产雷诺11升发动机和康明斯的C300系列产品，上柴则与日野合资开始涉足11升发动机，玉柴达欧1标准的YC6113系列重型发动机也新近投放市场。潍柴动力不仅面临同业之间的竞争，更为严重的是来自于整车制造厂的潜在竞争压力。
打造\动力总成\的思路
内忧外患迫使潍柴不得不做出改变。既然独立的发动机不行，那么就只有朝着打造完备的\动力总成\方向发展。因此，他们希望从单一的重型卡车发动机配套商成长为重型卡车、高级大客车、大型工程机械和农业装备的发动机配套商，目标是要做世界上最大的通用发动机生产商。为此，他们必须适度扩展产品，进而将客户群扩大。
布局\湘火炬\
很显然，如果潍柴继续做独立的发动机制造厂，必然存在高度的风险。所以向上下游延伸则是一个好的选择。突破瓶颈的解决之道就是在产业链上尽可能地形成一个闭环的整合，核心还是在发动机：增加产品种类、综合提升技术、产品生产逐渐外延，摆脱中国重汽的制约。潍柴打造\动力总成\的战略思路由此明晰，此时需要的只是一个机会。
机会说来就来。2004年，德隆崩盘出现危机，明斯克航母公司的资金问题波及到湘火炬，导致后者资金链断裂。此时潍柴感到机会来了，当时初步判定，湘火炬是德隆旗下唯一一块净土，并且拥有中国赢利能力最高的重卡零部件资产。于是正式把收购湘火炬提上议事日程。2004年3月，潍柴动力实现香港主板上市，募集到11. 6亿港元资金，由此考虑产业链横向整合的资金问题得以解决，扩张时期开始成熟。
决战万向
就在潍柴紧锣密鼓地调研的同时，万向集团已先行一步于2004年7月21日分别与新疆德隆、广州创宝投资有限公司、陕西众科源新技术发展有限公司三方签订了《股权转让协议》。当时主导重组湘火炬的原管理层也表达了将股权、债权转让给万向的意向。
整个中国重汽市场，是四分天下（中国重汽、陕西重汽、重庆重汽和福田）；齿轮市场是\双寡头\主导，陕齿举足轻重（另外一家是綦江齿轮厂，原本由湘火炬控股，现在被上海电气集团购得，万向一旦得手湘火炬，必然和上海电气集团形成联盟）。在湘火炬的5块主要资产中（陕西齿轮、陕西重汽、湖南火花塞、牡丹江空调、越野车〉，陕西齿轮是处于潍柴的产业链上游，
陕西重汽处于潍柴的产业链下游，一旦万向得手，潍柴不仅鸿鹄之志化为乌有，就是生存也将面临上下受压的局面。
潍柴动力对此次收购高度重视，企业高层悉数出马，并组织精干团队和专业投行进行认真研究分析。2005年11月24日，潍柴动力宣布以10. 23亿元人民币并购湘火炬，成为业内最大规模一场并购。
潍柴的战略部署是最终形成以发动机为核心的闭环产业链，而这不仅仅指中国市场，剑锋所指意在国际巿场。潍柴动力并购湘火炬后，并提出了如下战略安排：第一，最大限度地发挥潍柴动力与湘火炬紧密相关业务之间的协同效应，整合资源体系，建立形成动力总成为核心、整车和汽车零部件为重要组成部分的三大产业链的业务框架，迅速提公司的赢利能力，成为全世界规模最大的动力总成生产基地，并在国际上构建具有较强竞争能力的汽车产业链。第二，对于湘火炬拥有的汽车零部件资源，将依托于中国汽车工业和重型装备业的快速发展，实现其机械零部件产品与潍柴动力的产品资源整合，以期企业在采购、生产、销售等产业链系统在较短的时间内有效
发挥最大的协同效应。特别是对具有国内行业主导地位的变速箱业务，在充分发挥各自优势的前提下，实现其与潍柴动力发动机业务在技术、品牌和市场营销政策上的整合，为国内重型汽车、客车及工程机械等多领域提供资源服务，并使其迅速发展成为企业的核心业务内容，成为中国最具规模和影响力的总成供应商。
〈《潍柴动力：打造完备的动力解决方案》，《商界：中国商业评论》，2006年第7期）
【模式解析】 企业名称
潍柴动力股份有限公司
主营业务 动力总成（发动机、变速箱、车桥〉，商用车，汽车零部件 价值主张 模式核心
打造完备的通用动力解决方案。
1. 打造\动力总成''的思路，从单一的重型卡车发动机配套商成长为重型卡车、高级大客车、大型工程机械和农业装备的发动机配套商。
2. 布局\湘火炬\，向上下游延伸，在产业链上尽可能地形成一个闭环的整合，以发动机为核心，增加产品种类、提升技术、外延产品线。
3. 收购\湘火炬\整合资源体系，发挥协同效应，建立形成动力总成为核心、整车和汽车零部件为重要组成部分的三大产业链的业务框架。
赢利点
销售收入。