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关于报道中涉及的鲁棒性的一个潜在忧虑与已观测到的独立变量（例如领导能力）和它关于模型测试的潜在影响有关，也就是说，领导能力的不同方面之间的积极联系不是我们的数据的衍生品，相反，它事实上是我们所期望的结果(e.g.， Bartone， Snook， & Tremble， 2002; Bass， 1990; Goleman 2000; Judge， Heller， & Mount， 2002; Parker& Ogilvie， 1996)。Judge和他的同事们（2004年）对他们展示的需要优先考虑的结构模型做了meta分析。他们报告说采用最广泛使用问卷（LBDQ和LBDQ-十二）在联合样本超过五千的样本中两个领导层面的相关性接近于0.5.经过比较，在89个观察对象的样本中，我们报告的相关性系数是0.56.也表示在我们的实证检验中潜在的线性不是一个严重的问题。因为（1）关联度是可观的，但不是特别的高（例如，超过0.8的绝对价值；; Kennedy， 2003）；（2）计算方差因素（VIFS）是少于两个的所有回归模型，远远低于10的临界值，该值表示没有严重的线性；（3）按层次结构嵌套的回归，将所有可视影响留给读者去理解）。 为了增强对结果的信心，我们采用领导能力的“交”措施重新运行回归。更具体地说，我们在结果因素上运用领导能力的主成分分析和应用正交大化旋转分析。然后，基于大化旋转因素计算得分（假定回归评分）。因此我们迫使我们的措施在数据的限制下尽可能与其他的不同。在此实证练习中我们的目的是来看看结果在这种条件下是否具有鲁棒性。这一份分析的结果显示“交”措施略有增加模型的适应性。独立变量量的结果保持不变（除通信模型4--其中面向任务的能力保持其标志即使人导向的能力进入后现在仍然保持显著性。） 关于实证分析的忧虑与我们使用经理人声明来衡量不同变革执行活动的关注度有关。因此，潜在的自我报告偏见 （ie，受访者的倾向，以切合社会需要的方式进行响应） 是合法的关注。早期工作突出显示个人给出一个带有偏见的答案的可能性可以作为函数 (i)由个人兴趣导致的行为的敏感性(e.g 使用药物vs在工作时的咖啡消费），(ii) 情境压力给社会理想答案 (e.g.，被解雇与被社会隔离的风险）； (iii) 在特定条件下具有个人倾向性的答案Himmelfarb 科技 Lickteig，1982 ；(Donaldson & Grant-Vallone， 2002; Himmelfarb & Lickteig， 1982; Moorman & Podsakoff， 1992; Podsakoff & Organ， 1986; Schwartz， 1999; Spector， 1994; Zerbe & Paulhus， 1987)）。前两个忧虑 (敏感性和情境因素) 不是我们研究中设计的问题。在给定的问题上付出的关注度并不“敏感”，而且我们不清楚“社会理想” 的水平是什么。我们用电话调查的方式来减轻这些忧虑：根据严格的 保密协议（该保证非个人数据发布给第三方，包括焦经理人组织的成员）和经理直接的、 一对一电话的采访。
但是，尽管如此，我们不能排除个人由于性格而给出带偏见的答案。同时，我们也没有任何先知先觉期待一个偏见，我们进行了进一步测试。为了在我们的数据范围内解决这一问题，我们检查了经理人过分自信可能产生的影响。过度自信的管理者可能经历一个自我增强偏见(Atwater， Ostroff， Yammarino，& Fleenor，1998)的瓶颈。因此，他们更容易得到一种误判的成就感，从而给出偏见的答案。因此，自我报告偏差(如果有的话)必须是至少部分是，被包含在这个变量的回归里。为创建一个衡量过分自信的方法，我们利用了全方位的领导力数据。我们首先计算领导分数(平均减重的任务——和以人为本导向的技能)，基于两个经理和其他人的评估，然后把这两者之间的区别分数(即，自我减去别人的评价)。当过度自信这个变量被包括在内的时候，他始终是一个积极的标志(暗示过度自信的管理者潜在的更有可能重视领导力的各个方面)，但是它的伴生品在任何模型里都并不影响独立变量的本身和及其意义）。
最后，在补充回归模型(不是这里报道的)我们将性别、专业背景(即，内科医生、护士或保健专业医生)和分层在组织中的职位作为额外的控制变量囊括在内。这些变量(独立添加的或群体添加的)在任何模型里都不显著，他们也不能影响已有的变量本身及变量的显著性。进
一步，我们检查替代措施的组织大小(大型和小型组织假)，终身职位的管理位置和任期组织)，和教育背景(最高管理学位实现)。这些无不表示我们的结论不是一个工件的方式。 表4
领导效率和评估计划组织的变革的执行情况的关系 变量（假设） 恒定变量 （1） 2．43** (0.32) 一项新服务的创造 0.05 (0.24) 组织规模 -0.04 (0.04) 现在职位的任期 0．09* (0.05) 全国或地区的领导角色 0.88* (0.30) 管理教育 0.03 (0.20) 在人导向的行为的效率 在任务导向的行为的效率 R的平方 F测试 0.14 （2） 2．41** (0.31) 0.09 (0.26) -0.04 (0.05) 0.09 (0.05) 0.89* (0.30) 0．07 (0.21) -0.14 （0.14） 0.14 （3） 2．54** (0.30) 0.05 (0.22) -0.06 (0.04) 0.06 (0.04) 0.92* (0.28) 0．03 (0.19) 0.66** (0.23) 0.22 （4） 2．63** (0.31) 0.03 (0.23) -0.06 (0.04) 0.06 (0.04) 0.90* (0.28) 0．01 (0.21) -0.31 （0.17） 0.86** (0.28) 0.24 3．33** 3．33** 5．50** 4．72** 注：N=89;括号里的为鲁棒标准差。对于独立变量统计意义基于单尾测试。 ? p<0.10; * p<0.05; ** p<0.01. 表五 变量（假设） 恒定变量 Communicating 3.67** (0.16) 一项新服务的创造 0.08 (0.12) 组织规模 0.05* Mobilizing g 3.60** (0.20) 0.06 (0.14) 0.00 2．55** (0.29) -0.05 (0.24) -0.08 Evaluatin(0.03) 现在职位的任期 0．18 (0.13) 全国或地区的领导角色 0.01 (0.14) 管理教育 0.19 (0.13) 在人导向的行为的效率 0.12 （0.15） 在任务导向的行为的效率 0.01 （0.15） R的平方 F测试 4．讨论和结论 0.13 2.63** (0.03) 0.39* (0.16) -0.26* (0.12) 0．08 (0.16) 0.38** （0.17） 0.39* （0.17） 0.20 3．10** (0.04) 0.90** (0.27) 0.00 (0.20) -0．25 (0.24) 1.01** （0.26） 0.55* (0.26) 0.27 5．93**
在本文中，我们测试了经理人的领导能力和他们可能对与组织变革执行相关的三个关键活动的关注度之间的关系。结果显示，如我们期望的那样 ，但，在任务型和人导向的领导力行为效率和三个变革执行活动的沟通，激励和评估的关系上意义重大的不同。 这项研究得到了两个值得注意的重大发现(1)任务导向的领导者比其他领导者更容易专注于与计划组织变革执行情况相关的激励和评估活动2)人员导向的领导者比其他领导者更容易专注于与计划组织变革执行情况相关的沟通活动。 对于计划组织变革执行的沟通活动，我们的理论指出，领导能力的优势体现在人员导向上的管理者会更重视与组织变革所需要的条件相关的沟通活动。然而，领导能力的优势体现在任务导向方式上的领导者将比其他领导者放在执行执行活动上的关注度更少。尽管我们的分析提供了关于人员导向的领导能力的假设的实证。我们仍然找不到关于任务导向型的领导能力的假设的支持理由。研究结果位以上假设的对立面，即任务导向的领导者可能更重视沟通活动，提供了部分支持理由。对这一发现的一个解释就是，他可能与这个认识有关，那就是，任务导向的领导者清楚他们需要与他人分享他们的愿景，使成员始终记得自己的目标，并新的组织设计指导他们(Hogan，Curphy，& Hogan，1994)。因此，任务导向的领导者可能需要与同行和追随者发起一个新结构。此外，我们发现，在大型的组织实施项目中，经理人更有可能强调与计划组织变革项目相关的交流活动。这个结论支持我们的预想，即大型组织有更多的与变革项目相关的标准操作步骤和资源 (Huber et al，1993)并且对变革更有承受力 (例如， Blau & Schoenherr， 1971; Child， 2005; Hannan& Freeman， 1984; Kimberly， 1976)。 正如预期的那样，任务型领导者被发现更重视激励活动，相关的实现过程为计划组织变革。令人惊讶的是，人导向的领导者没有发现这样做。这一发现可能是由于这样的事实，即激励最初是组织政治上的过程，需要建立一个联盟来支持改变项目(Kotter，1985， 1995)。这样一种联盟必须包括不同的团体组织的利益相关者在参与和/或变更影响的项目，而不是只有那些属于变化代理人的团队。虽然人导向的领导者擅长激励和激励自己的团队的成员，任务型领导者能够通过重新设计组织的流程和系统根据变化激励他们的团队成员和其他利益相关者。此外，发现在我们的样本中，高级领导者管理教育出人意料地越来越少强调了激励任务的变革执行， 而对高等教育的局限性和高等教育对处于组织环境下的管理者的影响力的关注度与日俱增。(Boyatzis， Stubbs， & Taylor， 2002; Mintzberg， 2004; Porter & McKibbin， 1988; Shipper， 1999)
对于评估计划组织变革的执行情况的活动，我们的研究结果支持我们的预测，即有效的任务导向的行为领导者在这组活动比其他领导人更关注。因为他们的注意力转向结构以及性能目标(Bass，1990)，任务型领导人更倾向于考虑评价有必要分析成果。有效地人导向的行为领导人在评估上的关注度比其他领导人不多也不少。
最后，正如预期的那样，经理关注与计划组织变革执行情况相关的激励和评估活动的可能性和领导人在区域或本土的领导角色变量之间有着积极而意义重大的关系。这是由于这些经理们意识到在NHS执行变革的挑战并能够利用所有可用资源在组织内外部执行变革。 4.2 贡献
本研究通过对拥有不同领导能力的领导角色在执行计划变革的过程中的不同活动提供实证来发表有关领导能力的文章。我们的研究结果表明，领导能力可能不同程度影响领导者对三个关键计划组织变革活动的关注程度，这表明在变革执行中处理领导角色，变革应该被认为是一个复杂的动态的由不同的活动组成的多维任务。
这个研究也是两篇重要的有关领导能力的文献的基础。首先，它的发展对过程的理解的变化(小矮星，樵夫，与卡梅伦，2001)通过识别一些新的关联(即，领导能力)的关键活动实施计划组织变革。通过显示不同的活动有不同的有关领导能力而言，我们的研究结果支持了这种观点的组织变革作为一个复杂的、动态的过程(Armenakis & Bedeian，1999;Van de Ven & Poole，1995)。
其次，本研究也对另一系列的通过将组织理论家和实战家联系起来研究组织调查活动发挥了重要作用。这个研究领域的变化已经阻碍了理论和实践之间的分裂(Burke & Litwin， 1992; Durand， 2006; Woodman， 1989)，尽管许多人(e.g.， Beer & Eisenstat， 1996; Pettigrew et al.， 2001; Woodman， 1989， 1993)强烈要求进行研究，试图解决这个二分的局面。组织理论家和应用型工科学者仍在孤立的世界继续工作，考察不同方面的组织变革。组织理论家表明，实现企业级的变化不能被降低到一个线性过程这一级别。e.g.， Amis， Slack， & Hinings， 2004; Ferlie， Fitzgerald， Wood， & Hawkins， 2005; Hinings & Greenwood， 1988; Kanter， 1984; Pettigrew， Ferlie， & McKee， 1992)。有时候，这是一个相对复杂的，混乱的，也是延迟的和震荡的过程，他往往产生意想不到的结果(Armenakis & Bedeian， 1999; Van de Ven & Poole， 1995)。另一方面，实战家(e.g.， Galpin， 1996; Judson，1991; Kotter， 1995; Lewin， 1947; Rogers， 1962)已经开发出正式的规范流程模型来指导经理人努力执行活动并减少变革过程中的不确定性。 在这项研究中，尽管我们使用关于变革的规范过程模型作为我们实证工作的基础，我们仍然依靠组织理论专家的工作成果来对那些模型的两个基本假设提出质疑。这两个基本假设就是，即线性过程的改变，和经理人能够参与不同变革执行活动的能力。和假设组织变革呈线性改变和集中注意力于与计划组织变革相关的不同活动。然后我们验证领导者的领导能力是否会影响他们对每一种活动的关注程度。一些实战家(e.g.， Beer & Eisenstat，1996)已经承认变革的规范流程模型的一个局限就是，他们不考虑经理人是否拥有参与计划组织变革执行活动所需的技能。我们的研究重置了这个局限。