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组织实施计划变革的领导力
目 录
1 有效地领导和计划组织变革的制定
1.1交流组织变革的需要 1.2激励他人接受变革 1.3评估变革项目的执行
2 数据和研究方法
2.1 背景 英联邦国家健康机构 2.2 数据收集和样本 2.3 因变量
2.3.1 交流 2.3.2 激励 2.3.3 评估
2.4 独立变量：领导效率
2.4.1 人导向的行为效率 2.4.2 任务导向的行为效率 2.5 控制变量
2.5.1 项目类型 2.5.2 组织规模 2.5.3 职业特定特征 2.6 评估 3 结果
3.1 交流计划组织变革
3.2 激励其他成员执行计划组织变革活动执行 3.3 评估计划组织变革
3.4 鲁棒性检查和补充分析 4 讨论和结论
4.1 领导能力和变革执行活动的关系 4.2 贡献
4.3 限制和未来预测 5 鸣谢
摘要：
这篇文章通过在管理者的领导能力以及他们强调涉及计划组织变革实施不同活动的可能性的探索中建立起了领导和组织变革文献的桥梁。我们使用了来自89个在英国国家卫生服务机构于2003年至2004年实施了变革项目的临床管理者的数据来验证这种关系，，我们的研究结果支持了提出的理论。这个发现说明了治疗计划组织变革作为一个通用的现象可能会掩盖同时与变革实施过程相关又与领导能力扮演在这些活动中的评估的独特功能有关的重要特征。
正文
组织实施计划变革领导力
对领导者来说，面临着一个明确的挑战就是使他们的组织在未来通过实施计划的组织变更对应于有预谋的干预措施，旨在修改组织运作向更有利的结果发展(Lippit， Watson， & Westley， 1958)。尽管正规的战略评估和计划是这个过程中重要的元素，但一旦一个方向被选中，面临的一个更具挑战性的任务就是要在组织中实现更换。在过去的20年里，在关于转型和领导魅力研究中，已经探索出了领导特性及行为与组织变革之间的关系(for reviews see Bass， 1999; Conger & Kanungo， 1998; House & Aditya，1997; Yukl， 1999， 2006)，越来越多的事实证明，变革推动者的领导特点和行为影响着组织变革计划的成或败(e.g.， Berson & Avolio， 2004; Bommer， Rich， & Rubin， 2005; Eisenbach， Watson， & Pillai， 1999; Fiol， Harris， & House， 1999; Higgs & Rowland， 2000， 2005; House， Spangler， & Woycke， 1991; Howell & Higgins， 1990; Struckman & Yammarino， 2003; Waldman， Javidan， & Varella， 2004).
大部分的领导研究报告显示不能明确地说明这种领导能力和变革的关系，但说明了组织内部各个过程的复杂性(Yukl， 1999)，包括组织变革实施过程的复杂性，因为这其中包含了各种各样的活动，它计划了在组织变革实施包含的不同活动中领导能力可能会扮演的不同角色因此在很大程度上被领导力文献忽视了(Higgs & Rowland， 2005)。相比之下，文学在组织变革解决复杂的变化过程(for a review， see Armenakis & Bedeian， 1999 and Van de Ven & Poole， 1995)和管理者在各种变革执行活动扮演的角色一样(for a review， see Armenakis & Bedeian， 1999 and Kanter， Stein， & Jick， 1992)。然而，在大部分的这些研究有一种隐式的常见的假设是变革推动者已经拥有必要的能力、技能和能力来从事这些不同的变革实施活动。
在本文，为了建立领导和组织变革文献的联合，我们提出管理者可能去强调这些不同的活动中涉及计划组织变革实施伴随着他们领导能力的复杂性。这种探索性研究，据我们所知，第一个工作是理论和经验检验这二者的关系，即管理者领导能力与对在这种涉及变革实施的活动中表演的强调性的关系。
在领导能力上，我们采用任务导向和人导向行为模型(Bass， 1990; House & Baetz， 1979; Stodgill & Coons， 1957)也称之为“定规维度和顾全”模型(House & Aditya， 1997)。这个经典的模型涵盖了绝大多数从事与管理阶层领导人的日常领导活动(Casimir， 2001)而且仍然是一个分析领导效能的强大模型(Judge， Piccolo， & Ilies， 2004)。重要的是，它非常适合这项在组织变革全过程对领导能力的研究(Beer & Nohria， 2000; Nadler & Tushman， 1999)。在变革活动中，我们强调三个涉及组织变革实施的关键活动：交流变革的必要性，激励他人支持变革，评估变革执行。列文的三阶段变革模型，之前的概念和实
证研究(despite differences among them)反复地强调这三套活动——涵盖了涉及变革执行的活动(e.g.， Beckhard & Harris， 1977; Beer， 1980; Ford & Greer， 2005; Kanter， 1983; Nadler & Tushman， 1989; Tichy & Devanna， 1986)。我们对89位在英国国家卫生服务机构管理者的临床经验分析，这89位管理者已经在他们的组织中实施了计划变革项目并完全支持所提出的管理者对涉及不同计划变革实施任务活动的强调程度伴随着领导能力复杂性。这个发现表明，把计划组织变革作为一个通用的现象来看待，可能会掩盖在涉及组织变革执行过程和在执行活动可能扮演的独特功能领导能力中的重要特质。 1.有效地领导和计划组织变革的制定
尽管领导研究人员提出了大量的理念(for a review， see House & Aditya， 1997)，但我们专注于任务导向和人导向的行为模式(Bass， 1990; House & Baetz， 1979; Stodgill & Coons， 1957)，也称之为原创结构和顾全模型。在这个模型中，任务导向性技能是有关组织结构设计、控制并建立程序去实现组织目标和目的的技能(Bass， 1990)。这些建筑学的函数不仅对组织目标的实现很重要，对变更计划的发展也有很大的影响(House & Aditya， 1997; Huy， 1999; Nadler & Tushman， 1990; Yukl， 2006)。人导向型技能包括的行为是能够促进组织成员之间的合作交流，建立一个良好的社会环境，并且通过提升管理实践能力来确保公平对待每一个组织成员(Bass， 1990)。这些人际关系的技巧对计划组织变革实施至关重要，因为它们能够使领导者激发别人并且拥有直接的追随者(Chemers， 2001; van Knippenberg & Hogg， 2003; Yukl， 2006)。
任务或者人导向型的行为模式尤其重要而且适合于这个研究，主要原因有三。首先，这种模式尤其适合组织变革环境下对领导的研究。纳得乐和图斯曼(1999)强调任务导向型行为和人导向型行为是影响组织变革的关键。类似地，比尔和诺里亚(2000)在倾向于任务导向的“理论E”的领导和倾向于人导向的“理论O”的领导之间做了个区分。他们提出，这些不同类型的领导人采取不同的方法去变革实施。第二，任务导向型和人导向型的领导行为已经涵盖了在领导人受聘于管理级别中的绝大多数日常领导活动(Casimir， 2001)。这个任务或人导向的行为模式因此特别地适合作为我们专注的对象，在研究的内容上，变革行为被一些一直扮演监督角色的管理者们实施。最后，尽管这个模型的提出可以追溯到20世纪50年代，但最近的实证研究表明，该任务或人导向的模式仍然是一个强有力的模型去分析领导效能(Judge et al.， 2004; Keller， 2006)。
任务导向型和人导向型行为的有效性要求多样但涉及各个方面的能力。任务导向型行为的有效性取决于是否能够围绕着一个组织的使命和目标，分清任务需求和结构任务(Bass， 1990)。人导向型的有效性，另一方面，依赖于体谅他人的能力，就是同时考虑自己和他人情绪的能力(Gerstner & Day， 1997; Graen & Uhl-Bien， 1995; Seltzer & Bass， 1990)。管理者可能同时在任务导向和人导向能力行为上有效，或者他们可能只在这方面或另一个方面变得有效，也可能二者都没有。我们认为这种在领导行为的变化对计划组织变革的实现有影响。更具体地说，我们认为取决于他们对领导能力的混合，领导者们可能会区别性地强调涉及计划组织变革执行的活动。
为了去实施计划组织变革项目(Galpin， 1996; Judson， 1991; Kotter， 1995; Lewin， 1947; Rogers， 1962)，领导者们执行特定的活动但是在这些执行的任何活动或结果中，被忽视的错误对变革的进程是不利的(Armenakis & Bedeian， 1999)。在本文中，基于一个详细的文献，我们采用了一个模型，强调三个涉及计划组织变革执行的关键因素：交流，激励和评估。交流是指活动领导人承诺使情况朝向变革，与追随者分享他们变革需要的愿景。
激励是指行动领导人保证能够获得同事支持并且接受新工作的例程制定。评估是指措施领导人采取监控和评定实施结果的影响进而使变革制度化。
尽管这三套活动不能做到完全公平地评判变革执行进程的复杂性，但他们已经在关于组织变革文献中被确定为关键范畴，它在概念上区别于其他而且涵盖了大多数涉及变革实施的活动。之前的概念上的和实证的工作(despite differences among them)反复地强调了这三套活动(e.g.， Beckhard & Harris， 1977; Beer， 1980; Ford & Greer， 2005; Kanter， 1983; Nadler & Tushman， 1989; Tichy & Devanna， 1986)。建立在列文的变革三相模型之上，这些研究区分了这三种类型的变革执行活动，强调了解变革如何展开 需要了解是什么引发了一个领导者去强调关注这些活动(for reviews see Armenakis & Bedeian， 1999， and Kanter et al.， 1992)。
回顾前文，我们验证了管理者领导能力和他们可能把重点放在这三个变革执行过程中的每一个之间的关系。更具体地说，我们认为倾向于有效人导向行为的领导人比其他领导人更容易集中在沟通和激励活动上;倾向于有效任务导向行为的领导人比其他领导人更容易集中在激励和评估活动上，而相对其他领导人来说很少关注交流活动。 1.1 沟通组织变革的必要性
为了打破现状并给追随者描绘出一个新的蓝图，变革领导者们必须交流变革的必要性。组织成员需要了解为什么行为和例程需要去改变(Fiol et al.， 1999; Kotter， 1995)。对变革计划的抵制大部分归因于组织成员的情绪反应，阻止，比如，来自于自负(Nadler， 1982)、困惑和焦虑(Kanter， 1983)的威胁，又或是设计不确定性的压力。领导者擅长人机互动能够监控和区别对待他们自己和他们的情绪，并且利用这个信息去引导思想和行动(Goleman， 1998; Salovey & Mayer， 1990)。他们可以识别和利用他们自己和他人的情绪状态去解决问题和规范行为(Huy， 1999)。在计划组织变革的过程中，为他人的考虑使他们有可能去预测这些涉及在变革过程的人们的情绪反应(Huy， 2002; Oreg， 2003)，进而采取所需的步骤去处理这些反应。他们很可能强调将计划组织变革执行的这些沟通活动作为一种方式去解释为什么变革是必要的，并且去讨论变革的本性从而减少组织成员的困惑和不确定性。在这种安逸的沟通包含的人际维度中(Bass， 1990)，人导向型的领导者也更倾向于去强调交流互动活动。
假设1 a. 在人导向型行为上更有效的领导者可能比其他领导者更关注与沟通变革必要性相关的活动。
有效的任务导向行为领导者，在另一方面，是组织的构架师。而不是去和组织成员交流变革的必要性，任务导向的领导者很可能将他们的精力集中到发展规程，进程以及需要被实施计划组织变革的系统上面。因为他们也更可能去保持他们的距离，心理上来说，据他们的追随者了解到，任务导向型的领导者可能不太倾向于去强调交流活动(Blau Scott， 1962)。 假设 1 b. 在任务导向型行为上更有效的领导者可能没有其他领导者那么关注与交流变革必要性相关的活动。 1.2.激励他人接受变革
在实现期间，领导者必须激励组织成员去接受并将提出的变革计划才用到他们的日常生活中(Higgs & Rowland， 2005; Kotter， 1995; Oreg， 2003)。激励的重重困难由不同的个人及职业目标造成，因此变革计划中受到了很多不同观点的影响。有新观点的组织成员通常会将观点集合在变革计划中；然而有些要失去的东西会抵制它(Bourne & Walker， 2005; Greenwood & Hinings， 1996)。