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领导人中，韦尔奇第一个敏锐地感觉到环境变化对公司经营的影响，也是第一个对这些改变提出应对方案的企业家。他在繁荣中看到隐患，察觉到企业反应的速度滞后于环境变化的速度，在GE公司状况良好的情况下主动进行重构，充分地反映了韦尔奇魄力大，具有长远的战略眼光。
2．明确公司变革的目标，有效地实行业务活动的重组。
GE公司在韦尔奇的领导下主动调整公司的战略，明晰发展定位,发展富有前景的业务与大幅增加公司价值的潜力业务。在韦尔奇看来，企业面临的主要问题是通货膨胀，它将导致全球性的增长迟滞。这就意味着，在竞争行列里位置居中的产品销售商和服务商将没有生存的余地。因此，韦尔奇公开宣称要把GE公司发展成为竞技舞台“数一数二”的公司。经过讨论和沟通，数一数二目标得到了通用电器公司的上上下下的认可和接受，减小了组织变革的阻力。这样，GE公司能够顺利地进行并购、剥离与置换，成功地开展业务的重组活动。
3．开展“无边界”行动，有效地实行组织结构的变革。
韦尔奇在业务重组的同时，也进行了组织的重构，开展了“无边界”行动。所谓“无边界”行动，就是在领导部门内部打破了行业、部门各负其责的传统工作方式，改变了以事件来贯穿各部门的新的工作方式。韦尔奇正是通过这一行动，减少了管理层次，压缩职能结构、裁减管理人员和整合管理职能，建立起了一种紧凑而富有弹性的新型组织结构。变革后的组织结构发挥了敏感、灵活、快速、高效的特点，使GE公司步入到全球最强大的公司行列之中。
14．东航10位机长集体辞职
目前，飞行员跳槽的问题正凸显出来。据不完全统计，自2004年以来，仅国内3大航空公司就有近百名飞行员提出辞职，其中相当一部分是机长。最近，东方航空江苏公司10机长集体辞职引人关注，究其原因，说法不一： 辞职机长：安全飞行无保证
东航一位辞职机长在网上发帖子说：“在江苏公司，一个没有背景关系的普通飞行员，地位还不如一个食堂的勤杂工！一个机组车司机也可以和飞行员挥拳相向……“2005年10月23日，江苏公司18位一线机长联名给公司领导写信，要求公司给予解决影响飞行员安心飞行的各种问题。公司领导在草草搪塞之后，未做出任何实质性举动。终于在今年11月15日，在内心顾虑重重、对安全飞行保证无望的情况下，7位少壮派机长提出暂停执行航班生
产的要求。而这次飞行部领导却立即出台了对这些机长进行?暂停机长资格，暂时停飞?的处理决定… “在如此巨大的压力之下，11月16日又有3名少壮派机长提出拒绝执行航班生产任务。而飞行部却再一次作出了对这几名机长加重处理的决定。”
“在努力无望的情况下，11月17日，这10名机长正式向江苏公司提交了辞职信。”
东航：不满待遇是原因
东方航空江苏公司宣传科的一位负责人告诉记者，他听人提起过这件事儿，但是因为上网不大方便，还没有看到网上的帖子。他说：“我认为这只是我们企业内部的事情，不是很严重的事情。他们这些人不是辞职，其实只是在闹情绪，可能是因为其他的航空公司待遇比较高，他们觉得有些方面没有得到满足。”
这位负责人表示，这些人所说的东方航空江苏公司存在尚未解决的影响飞行安全的问题，只是把一些个人的矛盾上升为整个公司的问题，网上的东西只能代表他们的一面之辞。 “这件事情不会影响到我们公司的飞行！对我们来说，飞行员还不是太缺，我们有100多个飞行员吧，应该不会因为10个人有情绪而影响飞行。”
相关资料链接
２００４年６月，海航集团控股的中国新华航空公司１４名飞行员集体向公司提交辞职书投奔奥凯，赔偿金由奥凯和海航协商解决。
２００４年７月１２日，东航江苏分公司两机长提出辞职，最终法院判决两机长分别支付航空公司赔偿款１００万元。
２００４年１０月，国航一飞行员提出辞职，国航要求其支付８４５万元赔偿款。 ２００４年１１月，海航一飞行员提出辞职，今年８月２０日转签鹰联航，鹰联航支付１００万元人民币赔偿款给海航。
案例思考：从不同的说法中，你认为东航10位机长集体辞职的现象说明了什么？ 案例分析：
从不同的说法中可以归纳出两个问题：一是飞行安全问题；二是待遇不高的问题。无论是存在哪一个问题，都会对东航公司的发展造成威胁。因为飞行安全问题是航空公司最为基础的管理，对飞行安全管理应该常抓不懈，这是航空公司各层管理者应尽的责任，它需要警钟长鸣，把影响飞行安全的各种隐患消灭在萌芽状态之中。而待遇不高所造成的直接问题是：人员岗位价值没有得到真实体现，人员的服务价格与岗位价值不相符。在各大航空公司快速发展，飞行员供不应求的情况下，这一问题必然会带来飞行员的流失。
而相关资料的链接则证实，飞行员的流失并非是一个个别现象。它表明航空公司之间的人才争夺战已拉开了序幕。在这种情况下，东航航空公司的管理人员应该快速反应，积极寻求管理的良策，防范飞行员的流失。然而，东航江苏公司的管理人员对飞行员的集体流失现象并未介意，而是采取单一的处罚措施，它显示出东航江苏公司在人员管理的观念和机制上较陈旧，还未适应市场化的要求。
东航江苏公司要解决人员流失的当务之急就是：一方面，要抓好基础性管理，稳定飞行人员的人心。另一方面，实行以人为本的管理，根据岗位价值，合理计算薪酬，满足飞行员的需求。
15．摩托罗拉公司的沟通之道
作为一个全球知名的通讯业巨头，摩托罗拉自20世纪60年代开始拓展海外市场起，从一个小企业发展到今天拥有近14万名职工，资产达数百亿美元的世界知名大企业，并且在世界500强也占有一席之位。也许大家忘不了摩托罗拉寻呼机的广告语：“摩托罗拉寻呼机，随时随地传信息。”摩托罗拉认为，它不仅是沟通世界的桥梁，更是进行内部员工沟通的典范。
摩托罗拉认为，良好的沟通是增加公司凝聚力，促进员工交流的的最佳途径。 摩托罗拉的管理者注意到不同职位的人需要不同的沟通方式。即：上司预期下级向他报告，同级希望和同级分享，下级需要上级的指示。为了加强这些沟通，摩托罗拉制订了几项制度： 1．员工协调例会和意见箱。在每月召开的员工协调会议中，管理人员和员工聚集一堂，商讨彼此关心的问题。在公司的总部、各分部、各基层都组织协调会议。公司内共有几百个这样的组织。如果沟通过程中，有些问题不能在基层协调会上得到解决，则会逐级反映上去，直到有圆满答。一般基层员工协调会议先于高层协调会议召开。与此同时，员工有任何意见都可以投入信箱。
２．主管汇报会。它类似于公司管理层的述职报告会，所不同的是述职报告面对公司董事会，主管汇报会面对全部员工。主管汇报会每年举办一次，公司管理层经过一年的工作，把经营的成果和当前的问题整理成报告，对广大员工作个交代。报告涉及公司发展状况、经营业绩、财务报表分析、员工福利改善、面临挑战、公司管理。
３．员工大会。摩托罗拉的员工大会每年一次，它是平等阶层之间的沟通。例如部门经理与部门经理之间，科员与科员之间，大多是不同部门间地位相当的员工。员工大会时间大
约３小时，由总公司委派代表主持会议，各部门均参加，先由主席作报告，然后开始讨论，员工大会不同于员工协调会。
此外，摩托罗拉公司办有各种各样的内部媒体，它们也成为员工反映问题、各抒已见的渠道，这些内部媒体包括：《移动之声》杂志、“移动之声”电视台和《大家庭》报。还包括布告栏、每日信息等渠道，为公司内部员工之间的沟通服务。
案例思考：分析摩托罗拉公司的正式沟通方式 案例分析：
领导者在行使管理职能时，离不开管理的沟通。因为领导者与下属之间的感情联络、指挥意图的实现、激励作用的达成等，都需要借助信息进行沟通。可以讲，有效沟通是领导者取得管理绩效的保证。摩托罗拉公司着力于沟通体系的建立，为企业的可持续性发展奠定了基础。从摩托罗拉的沟通制度来看，其沟通方式主要是：
1．上行沟通。摩托罗拉公司每月召开的员工协调例会，提供了员工向管理人员、下级向上级反映自己的要求、愿望、提出批评、建议的一种正常渠道，而基层员工协调会议先于高层协调会议召开，有助于为上级的决策提供条件。
2．下行沟通。摩托罗拉公司每年主办的主管汇报会面对全体员工，把一年的经营成果和当前的问题整理成报告，对广大员工作个交代。它由上层传至下层，有助于公司员工了解公司的发展状况，找到工作努力的方向。
3．平行沟通。摩托罗拉公司每年一次的员工大会，实际上是同层次不同业务部门之间的沟通。这种沟通有助于谋求部门、人员相互之间的了解和工作上的协作配合。
摩托罗拉公司按照信息的流向来设计沟通制度，明晰了组织进行信息传递和交流的渠道。这种沟通方式有助于协调各个体、各要素，大大改善了摩托罗拉公司内部的关系，帮助员工与企业共同营造了民主、公平、轻松的人性化工作环境。每一个员工都把自己当作公司大家庭的一员，彼此间以诚相待，相互信任，这种气氛渗透到工作的各个环节，为生产效率的提高提供了极大的保障。
16．希望集团的用人方略
希望集团创始人刘氏兄弟出生在四川省西部的新津县。老大刘永言、老二刘永行、老三、刘永美、老四刘永好。１９８２年，四兄弟尝试着养鹌鹑，开始决心在养殖业上有所作为。１９８７年，刘永行在鸡饲料、鹌鹑饲料的研发上取得了成功，１９８８年，又开始研究猪