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全国最高的、珠海市的标志性大厦，投资12亿元。史玉柱原来只准备盖18层，后有领导建议把楼盖高一点，于是，他决定改建54层，后改为64层，最后又设计成70层。
1995年初，史玉柱发动“三大战役”：在保健品、医药和电脑三个领域一次性推出几十个产品。上半年巨人集团达到鼎盛时期。
此后，危机就出现了。
巨人大厦工程出了问题，大厦建立在三条断裂带上，为解决积水问题，根基必须穿越50米的沙土层，达到岩石层，最后深掘65米。期间，珠海发生两次水灾，大厦地基两次被浸泡，这样整个工程的预算就大大增加了。史玉柱投入了自有资金6000万，又投入了卖楼得来的1·27亿。然而，大厦建设的资金仍有缺口。于是，他就把保健品、药品和电脑软件产业的生产和广告促销的资金全部投入到大厦中，致使企业内部资金供应萎缩。随之而来的是，员工士气不振，骨干纷纷跳槽，公司内部管理陷于混乱。当大厦建设未能按期完工时，买了楼的顾客们纷纷上门要求退还定金并按合同赔偿。此时，巨人集团的财务已极度窘困，无法理赔。“巨人”就这样轰然倒下了。
案例思考：巨人集团倒下的原因分析 案例分析：
史玉柱和巨人集团的崛起是个神话。他一年成为百万富翁，两年成为千万富翁，三年成为亿万富翁。他率领的巨人集团创造了年增长300％的经济奇迹，资产一度达10亿元。但这种好景不长，巨人很快就倒下了。从巨人集团失败的直接诱因来看，资金枯竭引起了财务危机，而财务危机又导致了债务危机。而之所以出现这种情况，是因为：
1．决策缺乏科学的依据，决策者风险意识淡薄。
巨人大厦设计方案变更，表明投资方向的改变，即由自用房改为房地产开发。这需要进
行科学决策，进行战略分析。然而，从巨人大厦设计方案的数次更改之中，可以看出影响决策的一些非科学性因素起着作用，如：上级领导人的建议和怂恿、盖标志性大厦的想法、全国房地产热的氛围等。决策者在预测前景分析中对组织外部环境的考虑不周，几乎没有考虑到整个国民经济的发展对组织发展的影响作用。在决策时风险意识薄弱，过于乐观，对资金筹措的预测，仅仅是按正常发展的状况进行估算。
２．摊子铺得太大，未能突出主业。
多元化经营是一把双刃剑。当企业有了一定的发展之后开展多元化经营，可以降低风险，在短期内扩大企业规模。如果涉足的是自己完全不熟悉的行业，基本上没有经验、人才和社会关系，只拥有一定的资金。一旦把资金投入到一个未知的黑洞，最直接的后果便是带来财
务危机。靠高科技起家的史玉柱，没有抓住主业，摊子铺得太大，丢了自己的看家本领。
３．缺乏资本运作经验，不能有效利用财务工作。
巨人大厦在建设的过程中，未向银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支持。到资金紧张时，由于缺乏与银行的信贷联系，再加上国家宏观调控政策的影响，巨人陷入了全面的金融危机。史玉柱只好作出了抽调生物工程的流动资金，去支撑巨人大厦建设资金的决定，把生产和广告促销的资金全部投入到大厦，结果生物工程一度停产。从资金动作角度，史玉柱犯了大忌。
12．八佰伴集团的浮沉
日本八佰伴创建于1930年，开始是单纯的果蔬店，后发展到经营各种百货的零售店。1971年，八佰伴开始向日本之外的国家和地区发展。这对企业来说是经营上的重大战略调整，这一决策使八佰伴从一个内资企业转变为一个跨国企业。
八佰伴集团在巴西开设了第一间海外分店，经过二十多年的奋斗，在美国、英国、加拿大、泰国、新加坡、马来西亚、文莱、中国等国家和地区，建立了一系列的分店。八佰伴集团逐步发展成为一个拥有236亿日元资本、58家日本国内骨干店铺、26家海外超市的跨国连锁企业。
值得一提的是，八佰伴对香港和中国内地市场有着异乎寻常的热情。1984年，八佰伴进军香港并在沙田获得了成功。1990年，八佰伴将总部迁至香港，并且以2·2亿元港元购买了香港会展办公大楼的顶楼两层。后来，又以8000万元港元购入历任汇丰银行主席居住的山顶公馆，将其更名为“比天高”，引起了一场不小的轰动。紧接着八佰伴集团先后将八佰伴饮食、八佰伴食品公司的股票上市，1993年又将八佰伴国际集团的股票独立上市，以支持总公司的发展。一时八佰伴集团在短时间内迅速扩展，不断收购、兼并其他企业，开设连锁店。其业务涉及到百货、家电、贸易、酒楼、快餐、娱乐、食品、地产等多个领域。八佰伴集团总裁和田一夫在日本国内被称为“海外战略的旗手”、“国际流通的大企业家”、“流通王和田一夫”。1994年，和田一夫将投资重点转向中国内地，并选择了上海浦东，投资4500万美元，与上海市第一百货公司合资在浦东兴建了当时东亚最大的商厦———新世纪商厦，其营业面积达10万平米，单百货公司附属的美食中心，就有2200个座位。第一天试营业便吸引了100多万人。八佰伴集团乐观地预计全年将达到1亿人，第一年营业额目标为20亿元，5年就可以收回投资。并计划在2000年前，八佰伴将在长江流域上海一带投资200家
连锁店，在中国合计投资1000家超市、3000家汉堡包快餐店。然而在上海投资的新世纪商厦成为上海人的一个巨大橱窗浏览中心。开业一年后，各项营业额均未达到目标。
八佰伴超市规模扩张战略的实施，主要是靠发行社债来筹集的。1996年日本八佰伴公司的全年盈利8亿日元，而所需偿还的社债就有120亿日元，公司的财务陷入危机。1997年9月18日，八佰伴的日本公司宣告破产，当时公司负债总额高达1613亿日元。
案例思考：分析八佰伴集团决策失误的原因及其教训 案例分析：
八佰伴的创始人和田家族仅以一家售卖蔬菜水果的小店起家，在几十年里就发展成为赫赫有名的百货业集团，显示出其经营的过人之处。然而，成也萧何，败也萧何。造成八佰伴集团由盛及衰的原因是多方面的：
第一，过度扩张，导致负债过重。这是因为扩张过快，工作不扎实，许多新设点未能达到预期的盈利目标，使经营逐步陷入困境。在海外没有详细周密的投资计划的情况下,八佰伴日本公司把公司的利润以及通过发行公司债券这种“炼金术”聚集的大量资金投入了海外市场。在短短数年之间采取“遍地开花”、盲目扩张的策略，咄咄逼人地进军许多地区的零售市场，并涉足、餐饮、电器、娱乐、地产等多个领域。然而，这些资金的回收情况却不尽人意。八佰伴破产给我们的教训就是：在企业急剧扩张的同时，必须要有周密的投资计划。
第二，片面追求扩大规模。一般来讲,企业规模大则竞争力强、规模效益显著。但这绝不等于企业大了就一定能在市场竞争中获胜。八佰伴的破产充分证明了这一点。因为大企业有大企业的缺陷，企业规模大必然导致操作难度大，经营风险大，极易患上“大企业病”，甚至破产。这种情况在发达国家也并不少见。据统计分析,大企业的平均寿命一般约30年左右。至于家族式企业，则有“富不过三代”之说。八佰伴破产给我们的教训就是：做大不等于做强。
第三，匆忙上马，决策失误。八佰伴公司对日本和海外的经济形势估计的不足，以及对企业自身的能力估计的过于乐观，直接影响决策的正确性。八佰伴公司管理层不注重市场分析，决策时带有强烈的主观因素，许多项目上马完全凭一时头脑发热，在上新项目时，没有经过可行性研究。正是决策失误、盲目扩张造成资金周转不灵，最终使其无力支撑，壮志难酬。它说明企业高层管理者，越是处于事业的巅峰就越应该头脑冷静，谨慎决策。八佰伴集团给我们最大的教训是：成功是事业发展的最大危机。
13．GE公司的“瘦身术”
美国通用电器公司（GE）是由爱迪生于1892年创建的，爱迪生发明了电灯、留声机和电影，同时也创办了这家后扬名全球的公司。GE曾被《财富》杂志评为“美国最受推崇的公司”和“美国最大财富的创造者”。GE成功的原因之一就是实行“瘦身术”，医治“大企业病”。
在20世纪70年代末期，通用电器有着臃肿的管理结构：4个管理层，最下层是事业部，共有175个，每个事业部都是一个利润中心，有着各自完整的企业组织系统。这些事业部由45个部管辖，45个部又由10个部管辖，这10个大部形成了最高管理层，它们向公司最高管理办公室报告工作。这种结构易导致事业部数量增长过快，投资的过度多元化等问题，直接影响到公司的效益。到了80年代，GE公司已发展成为管理层次12个，雇员40万人，业务范围遍及140多个国家和地区。随之而来的问题是：业务的扩张虽然带来了销售额的大幅度增长，但每股收益和投资收益却下降了。此时，GE公司面临着竞争力下降的困难。
1981年杰克·韦尔奇走马上任，成为通用电器公司的CEO。他开始在组织结构和公司业务上进行了开创性的变革。韦尔奇宣称：“我的战略目标是发展成为竞技舞台‘数一数二’的公司。要达到这一战略目标，一方面，公司开始大量精简、合并部门，将原先的43个“战略经营单位”减少到14个。另一方面，公司将一些不具有竞争力的业务部门分离出去，在差不多两年的时间内，韦尔奇出售了71项业务和生产线。与之相配套的改革是大幅裁员。韦尔奇认为：“我的职责并不是使人们感到高兴，而是使公司赚取尽可能多的利润。”在韦尔奇就任的5内，有118000名员工离开了公司，占总人数的1／4。
GE公司在韦尔奇的改革之下“瘦身”了，到了20世纪90年代，韦尔奇实现了他的目标。尽管公司员工减少了1／4，但调整为12个企业的公司已呈现出繁荣兴旺的局势。从1995年开始，GE公司就成为全球最强大的公司，市场价格总额达到了1570亿美元。1996年公司利润为74亿美元，成为美国最赚钱的公司。
案例思考：GE公司成功地进行组织变革的成因分析 案例分析：
所谓组织变革，就是组织管理人员为适应内外环境及条件的变化，对组织目标、结构、制度和文化等进行调整和修正的活动。案例中的GE公司在CEO韦尔奇的主持下对组织目标、结构、制度等进行了大刀阔斧的变革，并取得了卓越的成效，是20世纪末期组织变革的经典之作。GE公司成功地进行组织变革的原因有以下几点： 1．适时地选用了魄力大、战略意识强的公司领导人。
GE公司在面临着竞争力下降的困难之际，及时地选用了韦尔奇。在美国众多的大公司