发布时间 : 星期四 文章嘉兴学院管理学期末考试重点更新完毕开始阅读
5.非正式沟通的特点：
（1）消息越新鲜人们谈论得就越多
（2）对人们工作有影响的，最容易招致人们谈论 （3）最为人们所熟悉者，人们谈论的最多
（4）在工作上有关系的人，往往容易被牵扯到同一传闻中 （5）在工作中接触夺得人，最可能被牵扯到同一传闻中去。
6非正式沟通在管理上的对策
(1)管理者应尽可能使组织内沟通系统较为开放或公开。 (2)正面澄清事实。
(3)避免使组织成员处于过分闲散或单调枯燥的状态。 (4)培养组织成员对组织管理当局的信任和好感。
(5)在人员培训中，让人们了解这方面的知识，使人们树立正确的观念并学会适当的处理方法。
7.有效沟通的原则：十六字原则 （1）运用反馈 （2）简化语言 （3）抑制情绪 （4）积极倾听
第十三章
1.人性假设主要有“经济人”假设，“社会人”假设，“自我实现人”假设
2.主要的激励理论
（1）马斯洛的需求层次理论
理论：他认为人类的需求是以层次的形式出现的，由低级的需求开始逐渐向上发展到高
级的需求。
基本要点：人的需求（五个层次，由低到高）：生理的需求，安全的需求，社交的需求， 自尊与受人尊重的需求，自我实现的需求
局限性：各项需求的先后顺序不一定适合每一个人，理论未得到实证研究的检验
2.赫兹伯格的双因素理论 （1）保健（环境）：如果得到就没有不满，得不到满足则产生不满的因素 例如：薪金，管理方式，地位，安全，工作环境，政策与行政管理，人际关系 （2）激励（工作本身）：如果得到满足则感到满意，得不到满足则没有满足感（不是不满）的因素
例如：工作本身，赏识，进步，成长的可能性，责任，成就
局限性：人是复杂的，调查仅以满意或不满意作为指标，而且没有进一步证实满意率与生产率之间的关系。 启发：领导者在激励下属过程中，需认识到保健因素不可缺少，以免引起员工对工作的不满。而想到真正激励员工努力工作，就必须注重激励因素，只有这些因素才会增加员工的工作满意感。
3.期望理论(弗鲁姆) 基本观点：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励去做某些事情已达到目标。
公式：动力=效价*期望值
启发：为了激励员工，主管人员应该一方面提高员工对某一成果的偏好程度，另一方面还要帮助员工提高期望值。
4.公平理论（亚当斯）
主要研究的是奖励与满足的关系问题
5.波特-劳勒模式 观点：人们的努力（激励的程度和发挥出来的能力）取决于报酬的价值与获得报酬的可能性。
第十四章
1.领导行为的有效性实际上并不取决于领导者所采用的某种特定的领导方式，而是与该领导方式所应用的情境密切相关。
2.菲德勒权变领导理论
主要观点：领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性，以及领导方法对群体的适合程度。
对领导工作影响最大的三个基本因素是职位权力，任务结构，上下级关系
（1）职位权力，与领导人职位相关联的正式职权以及领导者从上级和组织方面所取得的支持的程度。
（2）任务结构，任务明确程度和人们对这些任务的负责程度。
（3）领导者与下级的关系，上下级关系影响到下级对一位领导者的信任和爱戴，从而决定是否乐于追随他共同工作。
根据这三个因素，领导者处于的环境从最有利到最不利共分8种类型
结论：在最不利和最有利的两种情况下，采取以任务为中心的指令型领导方式效果较好，而处于中间状态的环境，则采用以人为中心的宽容型领导方式效果较好。
3.新型领导理论 （1）“改革精神”或“超凡魅力”的领导 （2）第五级经理人
（3）以价值观为基础的领导
4.科维的《高效能人士的七个习惯》 个人成功范畴（依赖）：发挥能动，确立目标，掌握重点 着重于如何提升自己，由依赖而独立 人际关系的成功（互赖）：利人利己，设身处地，集思广益 均衡发展，不但拓展自我成长空间，也协助了他人的成功
第十五章
1.控制：依靠信息反馈来维持一个系统的原有状态，在发生偏差时，设法使它复原。
2.控制的目的：
（1）基本目的：维持现状，即在变化着的内外环境中，通过控制，随时将计划的执行结果与标准进行比较，当发现有超过计划容许范围的偏差时，则及时采取必要的纠正措施，以使系统的活动趋于相对稳定，实现组织的既定目标。
（2）第二个目标：打破现状，在某些情况下，变化的内外部环境会对组织提出新的要求，主管人员对现状的不满，要改革，要创新，要拓新局面。这就势必要打破现状，修改已定的计划，确定心的实现目标和管理控制标准，使之更先进、更合理。
3.两类问题：（1）经常发生的可迅速、直接地影响组织日常经营活动的“急性问题”， （2）长期存在的会影响组织素质的“慢性问题”
解决急性问题，多为了维持现状，而打破现状，就必须解决慢性问题。
4.控制的基本过程包括的三个步骤 （1）制定标准
（2）根据标准衡量活动的成效
（3）采取纠正措施，消除偏离标准和计划的情况
5.合理的测量指标体系的特征
（1）与目标的一致性，测量指标的含义和内容必须与组织的目标是一致的。
（2）均衡性，所制定的标准控制尽量避免是单一性的，而是应当建立一整套的绩效指标体系，并保证指标之间的均衡性。
（3）完整性，绩效指标体系要能够全面地反映出测量对象——子单位（一个企业，一个部门，一个小组或个人）的绩效情况。
（4）可控性，测量某个部门的指标只受到该部门可控制因素的影响，它对该部门绩效的反映就是可靠的。（完整性和可控性之间常常存在矛盾）
6.控制的基本类型
根据纠正措施的作用环境不同，将控制分为现场控制，反馈控制，前馈控制 （1）现场控制：控制纠正措施作用在正在进行的计划执行阶段
特点：表现为主管人员通过深入现场亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动
启发：要避免单凭主观意志进行工作，主管人员必须加强自身的学习和努力获得提高，亲临第一线进行认真仔细的观察和监督，以计划为依据，遵从正式指挥的统一指挥原则，逐级实施控制。
（2）反馈控制：根据输出的结果以及时滞信息来进行控制。
反馈控制实际上是一种“亡羊补牢”式的控制方法，其作用仅在于避免已经发生的偏差继续发展或今后再度发生。
目前被广泛应用的反馈控制方法有四种，财务报告分析，标准成本分析，质量控制分析和人员绩效评定。最重要最难操作的是工作人员绩效评定。
（3）前馈控制：运用所能得到的最新信息，包括上一个控制循环中所产生的经验教训，反复认真地对可能出现的结果进行预测，然后将其同计划要求进行比较，在必要时调整计划或
控制影响因素，以确保目标的实现。
前馈控制的纠正措施是预防式的，作用在计划执行过程的输入环节上。 前馈控制的一个重要特点：重在控制原因 优越性：使管理人人员及时得到信息以便采取措施，也能使他们知道如果不采取措施就
会出现问题，它克服了反馈控制由于时间滞差所带来的缺陷。
举例：一个驾车人在上坡时绝不会等到速度表上的显示速度下降后才会加速。
7.有效控制的原则
（1）控制要反应计划要求（2）控制必须与组织结构相适应（3）控制关键点 （4）控制关键点（5）控制趋势（6）控制例外情况以及直接控制
第十六章
1.预算：用数字编制未来某个时期的计划，就是用财务数字（例如在财务预算和投资预算中）或非财务数字（例如在生产预算中）来表明预期的结果。
2.零基预算法要求在编制预算之前回答以下4个问题 （1）组织的目标是什么？活动要达到的目标又是什么？
（2）能从此项活动中获得什么效益？这项活动为什么是必要的？不展开这项活动行不行？ （3）可选择的方案有哪些？目前的方案是不是最好的？有没有更好的方案？ （4）各项活动的重要次序是什么？从实现目标的角度看到底需要多少资金？
3.零基预算法的程序包括4个步骤
（1）在审查预算前，主持这一工作的管理者首先应明确组织的目标，并搞清楚长远目标，近期目标，定量目标和非定量目标之间的关系和重要次序，建立其一个可考核的目标体系。 （2）在开始审查预算时，将所有过去的活动都当作重新开始。
（3）在确定出哪些项目是真正必要的之后，根据已定出的目标体系重新排出各项活动的优点次序。
（4）编制预算，资金按重新排出的优先次序分配。
4.传统的非预算控制方法 视察，报告，盈亏分析
第十七章 1.平衡计分卡
一种绩效考评模式
由四套指标所构成的一个体系，分为四个方面：财务，顾客，内部过程，学习和成长 （1）财务方面：如何获得财务成功，我们应该在股东面前如何表现 顾客方面：为实现我们的愿景，我们应该在顾客面前如何变现 内部业务方面：为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程 学习和成长：为实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力
（2）平衡积分卡中的绩效指标来自于组织的愿景和战略，确定绩效指标的过程是一种系统的、演绎性的努力，出发点是组织所追求的目标以及实现目标的关键手段，而不是企业现有的绩效指标。
2.标杆管理
基本思想：由于大多数组织在某些活动、功能、流程等方面都有相似或想通之处，因而可以寻找和确定某方面或整体绩效出类拔萃的组织和最佳实，管理者可以通过分析然后复制领先者的方法改进自身的绩效。