发布时间 : 星期一 文章《招聘与面试技巧》讲义更新完毕开始阅读
个人哪怕着装特别得体，业务非常熟练都被这个牙齿的晕轮笼罩了，而不愿意去考虑其他。相反，一个人的某个优点特别突出，他的其他缺点，如英文水平不好也能容忍，计算机不好也没什么，这就叫晕轮效应。
避免方法：没办法去根。只能时刻提醒自己，如果候选人的某个亮点太亮了，就必须把它淡化，并刻意地去挖掘他背后那些信息。
3.相比错误
比如来了很多候选人，其中有一个非常出色，非常有光彩，一同应试的其他人与他相比，就显得很一般，这就叫相比错误。
遇上这种情况，你需要冷静地问一句：“我怎么知道他最适合我的公司？”最好的不一定是最适合的，你非抓着这个最好的不放，等你发现人家根本不适合你，不愿意来，你再回头找原来的候选人，也许他们已经在你对手的公司上班了。这就是相比错误，s相比错误的关键就是以人比人。
避免方法：以职位来比人，以围度来比人，而不要用人来比人。
4.首因和近因效应
一天中来面试的人特别多，安排得满满当当的，你通常记住的是第一个来的和最后一个走的，中间的如果有特别的亮点，你记住他了，还有可能犯了晕轮效应的错误。
而中间的那些候选人，因为你的种种原因有可能被你扼杀掉、淡化掉，记不住他们，这叫首因。
记住离你最近的，发生事情最近的，这叫近因。 这两个效应会把中间的候选人直接给扼杀了。
避免方法：给每个候选人做很专业的面试计划，记很专业的面试笔记。
5.盲点
如在招聘总经理秘书的时候，面试人发现候选人中有一个人特别合适，什么技能都很好，就是稍微有点粗心。面试人就会想：没事儿，没什么了不起的，我不是也粗心吗？这就是盲点，是刻意地淡化。
冷静地想一想，粗心对于人力资源总监来说不是最致命的，因为它不在五个考查的围度里面。人力资源总监可能要自我激励，要有影响力，有说明力，要与人沟通等等的围度。而总经理秘书，可能第一个最重要的围度就是细心，这个缺点是对这个职位是致命的。
避免方法：不要以人比人，要以职位的围度来比人。
【自检】
你在主持面试时常会犯哪些错误，分析产生的原因并提出控制方案。
表12－2 面试评估中可能的误区
误 区 像 我 晕 轮 相比错误 首 因 和近因效应 是否存在 产生原因 控制方案 盲 点
对关键职位做心理测评
评估结束后有一些职位就可以进人了。但是一些关键的职位，就是他进来以后要掌握公司重要信息的职位，如关键岗位的研发人员、高级管理人员、关键大客户的销售人员等关键职位，一定要把这些人挑出来做一个心理测评，以使判断的结果更准确一些。
1.反应性测验
就是让候选人做选择填空，这种测验有很多。
2.操作性实验
也就是让候选人对给定的刺激进行随意发挥，比如给他一支铅笔，让他运用自己的想象在洒了墨水的纸上画一幅图，这没有任何正确答案。然后根据他画的东西来判断他的性格：爱不爱跟人打交道、擅长不擅长处理矛盾等，这就叫操作性实验。这个心理测验必须请专家来分析。
3.结构化面试
结构化面试中是根据当时的情景设计好问题让应试者回答，这只是心理测评的一部分。可以假设一个问题：“飞机掉下去你该怎么办？”看应试者有没有应变能力，有没有自信心、有没有变化能力，逻辑推理、分析能力怎么样等。
4.情景模拟 ?无领导讨论
把候选人分为几个小组，每组给出一个主题，让他们自己讨论，一定时间以后拿出一个答案来。
?文件筐测试
某位应聘者原来没做过销售，但是他来应聘销售，怎么知道他适不适合做销售呢？拿出几张纸来，上面写的是作为一个销售人员，一天中将遇到的典型的事情，像客户投诉、老板谈话、财务部催交报表、人事部的销售培训、拜访客户、准备技术资料、联系授权、技术支持、售后服务等各种各样的事情。把这些纸放在文件筐里。然后让被测试人用两小时的时间处理这些文件，让他看哪个轻，哪个重，哪个是最需要做的，每件事情怎么处理把它写下来，两个小时后交卷，看他有没有作为一个销售人员的基本素质。
这种方法特别适用于来面试却没有职位经验的人。 ?命题演讲
“如果我是一个销售人员我将会怎么样”，“如果我是人力资源总监我会怎么做”。这个演讲也可以评价他有没有基本素质。
?商业游戏
商业游戏样式多种多样，可以随机选择。
这几种方法都是我们建议给关键性职位采取的测试方法，通过比较，谁更有领导素质，谁更擅长逻辑推理，谁做项目做得更快，可以一目了然。事实证明，心理测评没有100%的准确，但是一个测评达到70%的准确度的话，那它的信度和效度已经非常高了。测评只是为判断做一个参考而已。
对更关键的职位进行取证
如果测评完了，对一些更关键的职位还觉得不放心，就需要打电话到候选人的上一家公司，就他在那儿的一些情况进行取证。这里提醒大家，取证要在马上要给人家发录用信之前，打电话跟这个候选人说：“我们现在已经初步考虑聘用你，你是不是介意我打电话去你原来的公司查一下你过去相关的情况？”然后候选人说：“可以。你去找谁，打这个电话。”在征得候选人的同意以后再打电话去问，这个过程叫取证。
【忠告】
有些人力资源经理认识候选人原来公司的领导或人事部的人，就偷偷打电话去打听。这样不叫取证，这叫打听小道消息，如果在国外，这种行为就有可能引起纠纷了。
取证的主要内容： ?候选人的工作历史
看候选人某个时段是不是真的在该公司工作。 ?了解他过去的职位代表着什么
这是最关键的一点。比如说一个候选人原来的职务叫总监，但他那个公司就十个人，总监就管一个人，那么总监这个名称就要大大缩水了。
你发现另外一个候选人叫什么经理，然后你一取证，发现他这个经理下面就管六、七个人。那这个总监和这个经理，与平常管理人的技能，或者管理人遇到的矛盾是完全不同的，是因为公司的规模不同而完全不同，所以不能局限于叫什么名称。例如区域经理，你就要问问：“您这北方区指长江以北的区还是海淀区呀？”一定要把这个问题搞清楚。
?了解候选人有没有需要改进的地方 问话可以先作一个铺垫：“你看人无完人是不是？只要咱们在这儿工作，或多或少是有一些缺点的，没有人100%天生就特别合适做这个职位，那你能不能想一想，某某在你们公司做这个职位的时候有没有一些需要改进的地方？”因为是我们先“事先声明”说人无完人，他要再说没有一点儿缺点，这个取证就是假的。所以一般“事先声明”以后，证明人往往就会实话实说了。
【本讲总结】
结构化面试完成后，后续工作还需一段时间，首先是候选人的评估，就是根据围度进行人员的筛选，这其中一定要避免一些误区，然后就要对一些比较重要的职位进行心理测评，以检验候选人是否具备从事该职业的素质。对更关键的职位还要进行取证，对候选人的工作历史、过去的工作状况和工作能力进行进一步的核实。这些后续工作完成，才可以对职位的候选人进行最后的确定。
【心得体会】
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