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对于片式电阻器生产线技术改造这样的大型投资项目，该公司仅用了短短九个月的建设周期就达到项目建设的目标，主要是因为他们在项目的整个生命周期内，从项目的立项、可行性方案论证、初步设计开始到项目实施计划、项目过程管理和控制，直至项目竣工验收，都注意从整体上对项目进行管理和把握，对项目的各个环节，进行高效率的计划，组织和控制，在项目实施全过程中进行动态管理和项目目标的综合协调与优化，对项目的整个过程进行管理。通过合理的目标分解，使项目目标以从来未有的方式深入人心，落实到项目每一个组织成员身上。片式电阻器生产线技术改造项目的实施成功充分说明了项目整体管理的重要性。
在项目启动阶段，方案的选择和论证工作主要针对项目整体方案和关键的局部方案来进行。对大型的投资项目来讲，这个环节的工作非常的繁重和复杂。
片式电阻器生产线技术改造项目是从公司原片式电阻器生产线的实际情况出发，符合市场发展的需要。
电子设备向轻、簿、短、小方向的发展，有力地推动了电子元器件向小型化、复合化、轻量化、多功能、高可靠、长寿命的方向发展，从而相继出现了各种类型的片式电子元器件。九十年代是电子元器件片式化全面顺利推进的年代。全球各地区，无论是日美、西欧，还是亚太地区，包括印度等发展中国家，片式元器件已十分流行和普及，电子元器件片式化已全方位推进，世界各地区及各类电子元器件均向片式化产品方向发展。而片式电阻是电子元器件中片式化率最高的元件。
片式电阻器已成为电阻器市场上的主流产品，尽管短期内片式电阻器还不能全面取代传统的有引线的电阻器，但在电阻器生产中所占份额已不断提高，日本1997年电阻器片式化率已达到88％。在电阻器的国际贸易中，片式电阻器已居重要的地位。1997年美国电阻器进口477.62亿只，其中片式电阻器进口量达324.55亿只，占电阻器进口量的68％。
我国的片式电阻器从原来的主流产品1206和0805系列逐渐转向0603和0402系列。PCC公司于1995年引进了一条片式电阻器生产线，年产能力为10亿只。主要产品为1206系列、0805系列及0603系列。技术人员经消化、吸收、自行开发了1210系列、2010和2512系列等品种。世界上目前流行的是0603系列，它是片式电阻器的主流产品，占总销售额的 70％。而该公司的片式电阻器生产线生产0603系列仅几亿只，远远难以满足庞大的市场需求。规模小、成本高，无法与日本、韩国等国家竟争，存在着被淘汰的危险，必须尽快形成规模经济生产能力，抢占市场。
在这种情况下，公司提出了进行项目的构思，并首先对片式电阻器的市场需求状况进行了大量的调查研究。
在国际上，片式电阻的生产基地集中在亚洲，主要分布在日本、韩国、中国、中国台湾等国家和地区。在世界市场上，尤其是日本和亚太市场，片式电阻器已成为电阻市场增长的支柱。在日本、韩国、中国台湾的一些片式电阻生产公司的生产规模都很大，预计2002年世界片式电阻销售达到6千亿只。在国内主要生产厂家除PCC公司外，还有风华、北海银河等。目前国内片式电阻器的年需求量估计为450亿只左右。随着国民经济的发展和改革开放程度进一步提高，国外大公司例如摩托罗拉、IBM、爱立信、西门子、阿尔卡特等跨国公司，纷纷在国内建厂，国内市场对片式电阻器的需求将大幅度提高，预计到2005年，国内片式电阻器的需求量将达到700亿只。市场前景看好。
从自身条件来看，长期以来注意培养优秀的人才，并造就了一支训练有素的技术队伍，工艺成熟，技术力量雄厚，具备了利用现有的设备和工艺技术力量开发新产品的实力。公司有一套完整的质量保证体系，在1997年就分别获得ISO9002和IECQ产品质量认证。而且片式电阻器的品牌在国内、东南亚市场乃至韩国、美国市场已有了较大的知名度和很好的信誉。
在此基础上，PCC公司制定了通过引进世界一流的先进设备，增加两个品种系列，年新增90亿只生产能力的目标，同时委托具有甲级资质的信息产业部第十一设计研究院编制了项目可行性研究报告和初步设计，并经过充分论证后，对项目进行了进一步的优化，确定了通向目标的最佳途径。
2．注重项目过程管理和控制
项目负责人是决定项目成败的关键角色。充分认识和理解项目负责人这一角色的作用和地位、职责范围及需具备的素质和能力是确保项目成功的前提。
为确保项目顺利实施和达到项目目标，公司专门成立了项目领导小组，并由公司法人代表王董事长担任领导小组组长和项目负责人。领导小组下设专门工作班子，努力扎实做好项目前期工作的基础上，执行过程中，又根据项目实施需要，严格执行投资、质量、工期“三包干”制度，并签订了技术改造项目责任书。
在项目实施过程中，项目负责人能够对项目的执行状况进行有效的监督和经常性的测量，从而能及时发现项目执行与项目方案之间的偏差并马上予以纠正。
他们首先抓住进口设备采购这个关键环节，第一要保证设备的先进性；第二在保证设备技术性能的同时，做到价廉物美，努力降低投资成本。为了做到心中有底，他们对美国、日本等主要的设备制造厂家进行了技术考察，认真地进行了技术交流，通过出国考察，进一步掌握片式电阻器产品的生产水平和发展趋势。在采购工作中，我们坚决贯彻执行国家的“招标投标法”，委托中国电子进出口总公司，进行了国际国内公开招标，通过招投标，确保我们采购到国际上一流的设备，为建成具有国际先进水平的片式电阻器生产线提供了有力的保障，通过招投标为项目节省了大量的投资，一举两得。其二：本项目新建电镀厂房572m2，辅助动力设施用房801m2， 这一土建项目2001年5月动工，要求9月底交付使用只有5个月的施工周期，对施工单位来讲本来时间就比较紧张，在办理开工手续时又延误近一个月，施工中又逢连日阴雨，地下水位高，给基础施工带来了极大的困难。如果土建施工不能及时完成，电镀和动力设备不能按时进场，这样10月份调试设备进人试生产就将成为泡影，面对这一难题，首先是动员施工队伍日夜奋战，抢进度。其次是交叉作业，在厂房还没有完全完工前，设备提前进场，确保了项目的整体进度。其三，环境保护、安全、消防和工业卫生，做到“三同时”，均按设计要求竣工，并在项目总体竣工验收前，通过了国家有关部门的单项验收。 ※问题
1、PCC公司片式电阻器生产线技术改造项目的成功，如何证明了在项目管理过程中，实施整体管理的重要性？2、该项目目标的确立，从那些方面适应了资源条件对他的约束？3、在项目开始，在项目执行过程中，相关部门和人员必须保持哪些持续有效的工作？4、检查项目进度，及时发现问题，及时纠正，对保证项目成功起了那些重要作用？
项目管理案例分析（三）
St.Dismas医疗中心是市区一家非营利性的康复中心，拥有450张床位。目前入住病人开始明显减少。St．Dismas的使命是致力于重伤和重病的住院病人和门诊病人的康复。尽管病人人数每月不同，但St．Dismas理事会却感到住院病人在缓慢且稳定地下降。医院市场调研人员报告，由于汽车安全带和自行车／摩托车头盔的普及，重伤人数越来越少。为了把握未来，理事会和CEO——弗雷德·斯普林特．M．D要求在策略
计划上狠下工夫。
1999年1月St．Dismas召开了一个计划会议，确定未来的发展机会。会议的结果是，医疗中心需要致力于两项主要的战略创举。第一项是一个短期的行动，即在住院病人的服务上降低成本。第二项是一个长期的战略，即利用现有的、能力很强的康复治疗人员和St．Dismas在这个地区的优秀声誉开展新活动和服务。
在开会议的时候弗雷德一家人与父母住在一起。弗雷德属于“三明治代”的一员。他的父母年事已高，有着许多老年人常见的问题，他们逐步增加的医疗需要正在成为Fred及其家庭的负担。弗雷德突然想到，如果医院的理事会批准在医疗中心增加一个生活帮助机构，那么生活可能会变得愉快得多。
1999年3月，弗雷德让他的业务发展团队准备一分初步的估算，看看生活帮助机构的投资回报可能是多少。他要求团队确定建设该机构的可选择方案及其相应的成本。团队还作了一份完整的竞争分析，并根据St．Dismas潜在的病人数量和病人的区域对提供的服务选项进行了认真地分析。业务开发团队参观了国内几家机构，还与可以为St．Dismas对此机构的设计、建造和运营进行监督的公司进行了交谈。发展团队根据他们为机构建议的结构制定了一份初步的业务计划，估算了资产支出需求和机构运营的收入，以及该机构的病人将为医疗中心的其他活动带来的营业额。
该计划是在1999年5月的理事会上提交的。弗雷德和他的团队向理事会介绍了在St．Dismas院内建立一个生活帮助机构的构想。该机构将作为医疗中心一个营利性分公司，这样机构可以取得利润，而不受制于医院各主管部门的条条框框。而作为分公司，理事会仍然拥有控制权。
机构选定的设计是独立的公寓式设施，有一段非露天的通道与医院的厨房和医疗服务区相连接。机构有100个单元，其中15-30个定为“特别帮助”单元，供那些在生理上和精神上都残疾的人使用。其他为较大一些的“少量帮助”单元公寓。人数大约为110-150人，大部分为单身，也有少数的夫妇。
“少量帮助”公寓居住的人只需要少量的医疗和社交帮助。特别帮助区的人则需要更多的医疗，并需要护理人员在旁边照顾。业务开发团队建议采用这种类型的活动模式的依据是，尽管国内建立了许多生活帮助机构，但很少有医疗服务和St．Dismas能提供的服务类型——生理上和职业上的治疗活动及行为管理活动等等。
理事会确信这样的机构符合业务增长战略的初哀。业务计划预计转到门诊的病人人数会立刻得到增加。项目另一个可预计的成果是，可以使St．Dismas加强其对于较健康的老年人的预防性服务。项目长期的目标是增加医院住院病人的人数。采用的方法是，把那些需要帮助的人安置在医院附近的一个地方，当他们需要治疗时，医院就在隔壁。
根据公寓的实际大小、设备及特别帮助和少量帮助单元的比例，弗雷德估计整个项目耗资为$8 500000-S10000000。估算包括了土地费用、家具设备及通向医院的通道建设。当该机构建成投入使用后，每单元每年的净收入为$9000~S12000。团队估算整个项目的净现金流量每年在S1 500000左右。
弗雷德请求理事会批准这一构想，并同意他的团队准备一份正式的计划供理事会批准。该计划应包括“特别帮助”和“少量帮助”’公寓的建议性设计，还应包括所有土地、建筑施工、装饰装潢和人员的成本，还有预期收入，这一点要有点保留。另外还要包括一份时间表。
理事会召开了几次执行理事会议，于5月中旬通过投票批准了这一构想。他们批准了由团队推荐的建筑—施工—管理公司进行建设，要求弗雷德制定一份完整的项目计划。理事会还指派了两名理事作为弗雷德的
计划编制组成员。
6月，弗雷德博士将他的执行团队召集起来，介绍了项目的使命、范围和目标。他报告说，理事会已经批准了一小笔预算作为计划阶段的费用。理事会还规定施工必须在1999年11月的全城选举后开始，因为有两名理事要参加选举，一个是竞选市政委员，一个是竞选县级委员。理事会又表示他们要的是一个能够让该机构在2000年7月前开业的计划，因为调查表明，许多成年子女发现夏天是最容易协助他们的父母找到一种独立生活方式的季节。CEO和他的执行团队现在非常有信心，认为他们已经准备好启动该项目了，可以在St．Dismas计划、建造和开设一家生活帮助机构。
几天后，弗雷德决定成立一个团队负责他称为ALF的项目。他在项目启动会议上很快就决定以下人员作为项目团队成员：
·首席财务执行官(CFO)；
·业务发展和营销副总裁；
·康复服务医疗主任；
·资产设施项目的施工项目经理；
·首席运营执行官(COO)(看护、设施、食品服务及家务管理)；
·信息服务主任；
·支持服务主任(中心供应、采购和保安)；
·理事会的两个成员，一个具有施工经验，另一个是有望成为市政委员的候选人。
尽管来自支持服务和信息服务部门的主任不需要在此阶段介入，弗雷德还是决定从一开始就包括他们。弗雷德明白，团队的一些成员如果觉得自己是被排除在外的，就会成为项目进展的障碍。
弗雷德将团队命名为ALF项目筹划指导委员会，并召开了第一次会议。弗雷德介绍了他对此机构的憧憬。他告诉团队他会亲自管理此项目。他主持讨论了项目计划中必须包括的主要步骤，要求每个成员确认他们愿意负责的方面。医院施工项目经理负责机构的施工，COO自愿负责监督建筑物的设计以及确定所需的食品服务、家务管理、人员配备和政策及程序的制定。CFO同意制定项目各方面的预算及机构的营业预算。CFO还同意建立机构运行所必须的工资支付和会计系统。
信息服务主任负责确定和建立机构所需的所有电讯和信息系统。业务发展副总裁同意制定初步的营销计划及用于社区和医院的一套沟通方案。此外，她提议组织一次破土动工活动。医疗主任说他会设计一个评估工具来确定居民在搬进机构时对医疗的需求水平，他觉得这是确定给居民提供什么样的医疗服务的前提。弗雷德告诉团队，他将为新机构确定管理结构，与医疗中心的法律顾问一起找出所有与生活帮助机构有关的政府规定及行业标准，并督促机构执行。弗雷德给团队两个月的时间，让他们针对其负责的方面制定出详细的行动计划。