发布时间 : 星期五 文章医疗设备企业营销、管理模式更新完毕开始阅读
公司具有自营进出口权，出口销售模式为自有品牌销售和ODM 两种，其中以直接面向海外市场的当地经销商进行自有品牌分销为主，同时辅以ODM模式。报告期内ODM模式占出口收入的比重约为30%，公司主要ODM客户在出口目的国均为规模较大的医疗器械经营企业，其在当地均有较高的品牌知名度，同时公司采取严格的商标权属审核程序，有效的避免公司因ODM模式可能产生的商标侵权风险。
3、政府采购部
利用公司的品牌效应及公司的专业能力，经营省级（包括省会城市）以上的政府采购项目，从而提高公司的知名度，扩大产品覆盖面。
4、收入确认
（1）国内销售收入的具体确认原则
在“经销商分销”模式下，由经销商与公司签订销售合同，当所销商品属于本公司软件产品目录中所列的医疗器械类产品时，销售合同价格分软件和硬件分别约定，软件和硬件的价格各为50%，但交付产品时软件和硬件组合为一个产品同时交付；当所销商品为上述产品以外的其他产品时，销售合同价格只按本产品约定，不区分软件和硬件。在“经销商分销”模式下，当公司按照合同约定内容
向经销商移交商品，取得经销商签收确认时，货物的所有权即由公司转移至经销商，与售出商品所有权有关的任何损失均不需要由公司承担，与售出商品所有权有关的任何经济利益也不归公司享有，公司已将商品所有权上的主要风险和报酬转移至购货方，公司据此确认销售收入。
在“示范医院”和“政府采购”模式下，公司通过参与医院和政府举办的医疗器械采购招投标取得订单，当公司中标后，即与医院和政府卫生部门签署招标文件和销售合同，当所销商品属于本公司软件产品目录中所列的医疗器械类产品时，销售合同价格分软件和硬件分别约定，软件和硬件的价格各为50%，但交付产品时软件和硬件组合为一个产品同时交付；当所销商品为上述产品以外的其他产品时，销售合同价格只按本产品约定，不区分软件和硬件。在“示范医院”和“政府采购”模式下，当公司按照招标文件和销售合同约定内容向示范医院和政府指定单位移交商品并完成安装调试及为其提供产品的相关操作培训后，取得其签收确认时，货物的所有权即由公司转移至示范医院和政府指定单位，与售出商品所有权有关的任何损失均不需要由公司承担，与售出商品所有权有关的任何经济利益也不归公司享有，公司已将商品所有权上的主要风险和报酬转移至购货方，公司据此确认销售收入。
（2）国际销售收入的具体确认原则
公司出口销售价格按与客户销售的合同或订单确定，采用工厂交货价
（EX-WORK）、离岸价格（FOB）或到岸价格（CIF）。公司已经对出口业务存在的法律风险和质量风险采取了充分有效的措施，出口产品均满足了出口地所需业务资质或强制性认证要求，同时避免了可能的知识产权纠纷，出口产品亦不
存在因质量问题出现退货的情况。在EX-WORK方式下，在公司所在地将货物交给客户并取得客户签收确认后，商品所有权上的主要风险和报酬即由公司转移至购货方，公司根据发货通知单、销售出库单和客户签收单据确认销售收入；在FOB和CIF方式下，在货物办妥出口报关并取得承运单位出具的提单或运单后，商品所有权上的主要风险和报酬即由公司转移至购货方，公司根据发货通知单、销售出库单、出口报关单、收到承运单位出具的提单或运单确认收入。
6、货款回收
公司制定了严格的货款资金回笼期限，根据不同客户的信用情况执行不同的信用政策。对国内客户，公司主要采用经销商方式销售产品，对于规模较小、合作时间较短的客户款到发货；对于信誉良好、与公司长期合作及在行业内有一定影响的客户，给予相应的信用期限，最长不超过120日。对国外客户，对极少数与公司长期合作及在行业内影响力较大的客户，给予相应的信用期限，最长不超过90日；绝大部分国外客户款到发货。
国内客户一般采取银行转账或承兑汇票的方式支付货款；国外客户一般采取 T/T、信用证方式支付货款。
爱尔眼科(300015)
爱尔眼科是一家民营控股的眼科医院连锁企业，公司董事长陈邦、总经理李力、副总经理郭宏伟、万伟持有公司股权。
主要业务构成
爱尔眼科的主要业务包括医疗服务、配镜服务和药品销售，医疗服务占了公司业务的73.2%，是公司最主要的收入来源。在医疗服务收入中，准分子激光手术是最大的业务来源，占医疗服务收入的41.1%，其次是白内障手术，占比达到26.3%，其他还有眼前段手术、眼后段手术、检查治疗等业务收入.
商业模式
“三级连锁”商业模式, 公司把临床及科研能力最强的上海爱尔作为一级医院，定位为公司的技术中心和疑难眼病患者的会诊中心，并对二级医院进行技术支持；把具有一定规模和较强临床能力、位于省会城市的连锁医院作为二级医院，定位为着力开展全眼科服务、代表省级水平的疑难眼病会诊中心，并对三级医院提供技术支持；把建立在地市级城市的医院作为三级医院，侧重于眼视光及常见眼科疾病的诊疗服务，疑难眼病患者可输送到上级医院就诊。
公司实现了患者在连锁医院间的相互转诊以及医疗技术资源在体系内的顺畅流动，不仅任何一家连锁医院都可以依托本公司的整体力量参与当地的市场竞争，取得“多对一”的竞争优势，而且每一位患者在发行人下属的各连锁医院都能享受到高水准、多层次的眼科医疗增值服务。这种统一性与差异性、连锁与分级相结合的商业模式已深受患者的青睐，随着公司连锁网点的不断增多，本公司的资源整合能力将进一步提升，成本控制能力显著增强，核心竞争力逐步彰显。
“三级连锁”商业模式
本公司“三级连锁”商业模式是在传统商业连锁模式“统一形象、统一管理、统一采购、统一配送”的基础上，将公司控股的各连锁医院按照区位、技术、战略和资源整合能力的不同划分为三个不同的层级，其中公司把临床及科研能力最强的上海爱尔作为一级医院，定位为爱尔眼科的技术中心和疑难眼病患者的会诊中心，并对二级医院进行技术支持；把具有一定规模和较强临床能力、位于省会城市的连锁医院作为二级医院，定位为开展全眼科服务、代表省级水平的疑难眼病会诊中心，并对三级医院提供技术支持；把建立在地市级城市的医院作为三级医院，侧重于眼视光及常见眼科疾病的诊疗服务，疑难眼病患者可输送到上级医院就诊。
本公司独创的“三级连锁”商业模式如下图所示：