发布时间 : 星期六 文章专插本《管理学》考试大纲更新完毕开始阅读
1）努力进取，渴望成功；2）强烈的权利欲望；
3）正直诚信，言行一致；4）充满自信5）最求知识和信息。 2、领导行为论：
（一）密执安大学的研究。
李克特的两种领导方式：A、工作导向型的领导方式 B、员工导向型的领导方式 结论：工作导向型方式生产率低、满意度低；员工导向型方式生产率高、满意度高。 （二） 俄亥俄州立大学的研究。
弗莱西的关怀维度和定规维度，分为四种基本类型：
a、高关怀—高定规 b、高关怀—低定规 c、低关怀—高定规 d、低关怀—低定规 结论：在两个维度方面皆高的领导者，一般更能使下属达到高绩效和高满意度。等等。 （三） 管理方格论。
这种领导理论中，首先把管理人员按他们的绩效按照导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值。 5种典型的领导方式
A、9.1型方式（任务型）只注重任务的完成，不重视人的因素。这种领导是一种专权式的领导。 B、1.9型方式（乡村俱乐部型）即特别关心职工，持此方式的领导者认为，只要职工精神愉快，生产自然会好。
C、5.5型方式（中庸之道型）既不过于注重人的因素，也不过于注重生产的因素，努力保持和谐和协调。 D、1.1型方式（贫乏型）对职工的关心和对生产的关心都很差，这种方式无疑会使企业失败
E、9.9型方式（团队型）对生产的关心和对人的关心都达到了最高点，在此方式下，职工在工作上希望相互协作，共同努力去实现企业的目标。 3、领导情景论
（一）菲德勒德领导权变理论。
认为领导者和管理者是某种既定的环境的产物，各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。菲德勒把领导环境具体划分为3个方面。即:职位权力，任务结构，上下级关系。
低LPC型——工作任务型的领导方式 高LPC型——人际关系型的领导方式
在环境好的情况下，低LPC方式最有效；在环境差的情况下，低LPC方式最有效；在环境中等的情况下，高LPC方式最有效； （二）路径—目标理论。
认为领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。有四种领导方式：指导型、支持型、参与型、成就导向型。 （三）领导生命周期理论。
把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。有四种领导方式：指导型、推销型、参与型、授权型。
3. 应用：
能用领导理论分析问题。 （二）激励 1. 识记：
⑴ 激励的概念；
激励是由动机推动的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动和加强的作用。其包含三个关键要素：努力、组织目标和需要。
⑵ 保健因素、激励因素；
1）激励因素：是指那些与人们的满意情绪有关的因素。包括成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长。
2）保健因素： 是指那些与人们的不满情绪有关的因素。包括监督、公司政策、与监督者的关系、工作条件、工资、同事关系、个人生活、地位、保障、与下属的关系。
⑶ 正强化、负强化。
1）正强化：就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。包括奖金奖励、表扬、提升、改善工作关系等精神奖励。
2）负强化：就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。包括减少奖酬或者罚款、批评、降级等。
2. 领会：
⑴ 激励的对象；
激励的对象主要是人，或者准确地说，是组织范围中的员工或领导对象。
⑵ 激励与行为；
激励力=效价X期望值
效价：是指个人对达到某种预期成果的偏爱和程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度； 期望值：是某一具体行为可带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果，从而带来某种心理上或生理上满足的可能性。
⑶ 激励产生的内因和外因；
内因由人的认知知识构成，外因则是人所处的环境，从激励基础上人的行为可看成是人自身及其气息环境的函数。
⑷ 激励的需要理论（需要层次论、双因素论、成就需要论、X理论和Y理论）；
1、需要层次理论
需要层次理论是美国心理学家马斯洛（Abrabam Maslow）于20世纪40年代提出的，他把人类的多种需要划分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要与自我实现需要。马斯洛给出了需要各层次间的相互关系：这五种需要像阶梯一样从低到高，逐层上升。一个层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展。这五种需要不可能完全满足，越到上层，满足的程度越小。不同层次的需要不可能在同一等级内同时发生作用，在某一特定的时期内总有某一层次的需要在起着主导作用。因为人的行为是受多种需要支配的，所以同一时期内，可能同时存在几种需要。
马斯洛还认为，生理需要与安全需要为低级需要，而社交需要、尊重需要与自我实现需要为较高级的需要，低级需要主要是从外部使人得到满足，而高级需要则是从人的内心使人得到满足。对一般人来说，低级需要的满足是有限的，高级需要的满足是无限的，因而高级需要具有比低级需要更持久的激励力量。 马斯洛的需要层次理论简单明了，易于理解，具有内在逻辑性，得到了普遍认可。但其存在的缺陷是，在实际中，人的需要发展趋势并不一定严格按照马斯洛的五个需要层次逐层递增。 2、双因素理论
双因素理论是美国心理学家赫茨伯格（Frederick Herzberg）于20世纪50年代后期提出的。他根据调查的资料分析发现，使被调查者产生不满意的因素大都由外界的工作环境产生，而使被调查者产生满意的因素一般都是由工作本身所产生的。因此，赫茨伯格把影响人们动机与行为的因素分为两类：激励因素和保健因素。
该理论有两个要点：1、满意与不满意。赫茨伯格的这个学说打破了传统的满意-不满意的观点（认为满意的对立面是不满意）。赫茨伯格认为满意的对立面是没有满意，而不是不满意；不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。2、内在激励与外在激励。双因素理论实际上将激励分为内在与外在两种。
双因素理论揭示了内在激励的作用，它对管理者如何更好地激励员工提供了新的思路，具有重要的指导价值。如管理者应注意以下几方面：（1）注重对员工的内在激励。（2）正确处理保健因素与激励因素的关系。 3、成就需要理论
成就需用要理论是由美国管理学家麦克兰提出。成就需要理论认为，在人的一生中，有些需要是靠后天获得的。换句话说，人们不是生来就是有这些需要的，而是通过生活经验能够学习的。有三种需要的研究
最多，它们是：
①成就的需要：指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人。 ②依附的需要：指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊。
③权力的需要：指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。
在大量的研究基础上，麦克利兰对成就需求与工作绩效的关系进行了十分有说服力的推断。首先，高成就需求者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境。他们会从这种环境中获得高度的激励。麦克利兰发现，在小企业的经理人员和在企业中独立负责一个部门的管理者中，高成就需求者往往会取得成功。其次，在大型企业或其它组织中，高成就需求者并不一定就是一个优秀的管理者，原因是高成就需求者往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人去做好工作。再次，亲和需求与权力需求和管理的成功密切相关。麦克利兰发现，最优秀的管理者往往是权力需求很高而亲和需求很低的人。如果一个大企业的经理的权力需求与责任感和自我控制相结合，那么他就很有可能成功。最后，可以对员工进行训练来激发他们的成就需求。如果某项工作要求高成就需求者，那么，管理者可以通过直接选拔的方式找到一名高成就需求者，或者通过培训的方式培养自己原有的下属。 4、X理论和Y理论
关于人性的问题，由美国管理心理学家麦格雷戈总结提出。管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础上的，管理者是根据这些假设来塑造激励下属的行为方式。管理者对人性的假设有两种对立的基本观点：一种是消极的X理论；另一种是积极的Y理论。 X理论：
（1）员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作； （2）以自我为中心，漠视组织要求；
（3）员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性；
（4）不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。 Y理论：
（1）员工并非好逸恶劳，而是自学勤奋，喜欢工作；
（2）员工有很强的自我控制能力，在工作上执行完成任务的承诺； （3）一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任； （4）绝大多数人都具备做出正确决策的能力。
麦格雷戈认为，Y理论的假设比X理论更实际有效，因此他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，有助工于调动员工的工作积极性。总的来说，激励的内容理论突出了人们根本上的心理需要，并认为正是这些需要激励人员采取行动。所以，管理人员可以设计工作去满足需要，并辅助适当的和成功的工作行为。
⑸ 激励的过程理论（公平理论、期望理论、激励的强化理论）；
1、公平理论
公平理论是美国的斯达西·亚当斯（J. Stacey Adams）在20世纪60年代提出的。亚当斯通过大量的研究发现：员工对自己是否受到公平合理的待遇十分敏感。他们的工作积极性不仅受到其所得报酬的绝对值的影响，更受到相对值的影响。公平理论为管理中提高员工的满意度和提高其工作积极性提供了一种新的思路。一个人所得的相对值比绝对值更能影响人的工作积极性。 2、期望激励
美国弗鲁姆理出。认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。有效的激励取决于个体对完成工作任务以及接受预期奖赏的能力的期望。效价和期望值的不同结合，会产生不同的激发力量，一般存在以下几种情况：（多选）
A、高E*高V=高M B、中E*中V=中M C、低E*低V=低M D、高E*低V=低M E、低E*高V=低M 启示：管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。管理者必须尽力发现员工在技能和能力方面与工作需求之间的对称性。为了提高激励，管理者可以明确员工个体的需要，界定组织提供的结果，
并确保每个员工有能力和条件（时间和设备）得到这些结果。 3、强化理论
美国斯金纳提出。认为人的行为是其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为就会减弱直至消逝。
因此，管理要采取各种强化方式以使人们的行为符合组织的目标。根据强化的性质和目的，可以分为正强化和负强化两种。
⑹ 激励实务。
传统的常用的激励方式有 4 种：工作激励、成果激励、批评激励、培训教育激励。 20 世纪 90 年代以来的新颖的激励计划：
( l ）薪酬管理、（ 2 ）员工持股计划、（ 3 ）灵活的工作日程、（ 4 ）目标管理
3. 应用：
激励理论和方法的应用。 （三）沟通 1. 识记：
⑴ 沟通的定义；
是指借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人和/或群体间的认知以及行为相互适应。
⑵ 正式沟通、非正式沟通；
正式沟通：是指以企业正式组织系统为渠道的信息传递。
非正式沟通：是指以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递。
⑶ 上行沟通、下行沟通、平行沟通；
上行沟通：是指下级将自信报告给上级，是由下而上的沟通。 下行沟通：是指上级将信息传达给下级，是上而下的沟通。 平行沟通：是指同级之间横向的信息传递，也称横向沟通
⑷ 单向沟通、双向沟通；
单向沟通：是指没有反馈的信息传递。
双向沟通：是指有反馈的信息传递，是发送者和接受者相互之间进行信息交流的沟通。
⑸ 团队沟通。
团队沟通：是指组织中以工作团队为基础单位进行信息交流和传递的方式。
2. 领会：
⑴ 沟通的作用；
1）通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。 2）沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途经。 3）沟通是企业与外部建立联系的桥梁。
⑵ 沟通的过程；
沟通就是传递信息的过程，其中沟通的载体成为沟通渠道，编码和解码分别是沟通双方和信息接受方对信息进行了的信号加工形式。它包括七个步骤：
①发送者需要向接受者传送信息或者是需要接受者提供信息。 ②发送者将这引起信息译成接受者能够理解的一系列符号。 ③将述符号传递给接受者。 ④接受者接受这些符号。
⑤接受者将这些符号译为具有特定含义的信息。 ⑥接受者理解信息的内容。
⑦发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无误地接受。