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?3、培塑途径：抓住顾客的核心需求；比别人多走一步 ?四、案例分析 ：（见教材199--205 ） ?1、海尔多元化战略 ?2、长虹的发展与起伏 ?3、美泰玩具
第七章 组织
?一、组织的概念
?1、组织就是2个以上的个体为实现某种共同的目标而协调行动的有机整体。 ?2、组织的基本要素：人（角色、地位和权力）与职位（职务、职权和职责）
?3、组织的来龙去脉：群体—组织（共同目标、协调行动）—团队（自主性和思考性） ?4、组织工作的内容：组织设计和组织协调
二、组织设计与组织结构
?1、组织设计的任务：职务设计和分析；部门的划分；层级的设计；组织结构的形成 ?2、组织结构：
?（1）组织结构就是组织要素的排列组合方式 ?（2）组织参与者类型化的行为方式的总和。
三、组织设计的原则
?1、权责对等
?2、统一命令和统一指挥 ?3、控制幅度适当 ?4、柔性经济 ?5、适应发展
四、管理幅度
?1、管理者或者管理层级有效指挥和监督下级的数目。 ?2、组织层次与组织幅度的关系
?（1）组织规模＝组织层次*组织幅度
?（2）组织规模一定，组织幅度和组织层次成反比 ?（3）组织幅度一定，组织规模和组织层次成正比 ?（4）组织层次一定，组织规模和组织幅度成正比 ?3、扁平结构与锥形结构
?（1）管理层次少而管理幅度大的组织结构形态就是扁平结构；管理层次多而管理幅度小的组织结构形态就是锥形结构。
?（2）最佳管理幅度的设定：要根据行政管理的客观情况，如工作能力、工作环境、工作条件、工作内容和性质具体定夺。
?（3）组织的扁平化趋势：现在越来越多的组织正在努力扩大组织的管理幅度，这样首先可以
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减少组织的层次而精简机构；其次则可以使领导层接近基层，有利于及时处理问题，提高行政效率；第三可以提高组织的执行力，避免或者减少组织栅栏效应的发挥。 ?4、1992年美国的沃尔玛超过西尔斯公司成为美国第一名零售商。管理大师汤姆彼得斯就说过：“一个12层次的公司无法与一个只有3个层次的公司竞争。”我国现在是世界上管理层次最多的国家。
五、组织结构的类型
?1、直线制，也称为简单制。特点：一个下属单位只接受一个上级领导的指令。适用于小型企业。优缺点：权力集中，联系简便，成本较低；对管理者要求较高，协调能力差。
?2、直线职能制。特点：两套系统，一套按照命令统一原则设定的直线指挥系统；一套是按照专业化分工设定的职能系统。适用于稳定的各种企业。优缺点：把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结合起来，既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用 ；直线部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一，职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较多，上层主管的协调工作量大 。
?3、职能制。特点：又称分职制或分部制，指行政组织同一层级横向划分为若干个部门，每个部门业务性质和基本职能相同，但互不统属、相互分工合作的组织体制。优缺点：能够充分发挥专业管理的作用；容易形成多头领导。
?4、事业部制。
?（1）背景：事业部制结局最早起源于美国的通用汽车公司。本世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验,以事业部制的形式于1924年 完成了对原有组织的改组,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功,成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称”斯隆模型”。
?（2）含义：事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。 ?（3）适用于多元化或者跨国经营的企业。
?（4）优点：稳定性和适应性；有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务 ；竞争性；有利于培养全面管理人才；结构的机动性。 ?（5）缺点：事业部协调困难；资源重复配置，管理费用高。
?5、矩阵制，它是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最
大特点在于具有双道命令系统。矩阵制的优点 ：机动性强；加强了横向的联系；促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰 。缺点：成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强 ；人员受双重领导，有时不易分清责任 。
?6、网络机构。它是一种以知识经济时代为背景，主要采用业务外包形式的组织结构。特点：
合同关系，管理者主要负责协调和控制。适用于玩具和服装制造业。优缺点：高度灵活；控制非常松散。 六、组织变革
?1、含义：是指通过组织内部的结构调整，使组织适应企业战略、规模、技术等因素的变化，
或者外部环境的需要。
?2、勒温的三步变革模型：解冻—改变—重新冻结。（见教材232）
第八章 人力资源管理
?一、人力资源管理的含义。它是指组织获取、维护和保持一支高素质员工队伍的系列工作和过
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程。其目标是实现组织和与员工的双赢，即做到人员和工作的最佳匹配。
?二、人力资源管理流程：
?1、获取：规划，招聘，甄选，聘用，解聘。 ?2、维护：定向，培训，能干的员工队伍。
?3、发展：考核，职业发展，杰出员工，良好的劳资关系。
?三、人力资源主要来源及其优缺点（见245）
?四、管理人员的选聘：内升和外求的利弊及其关系。（245）
?五、甄选的方法：申请表，笔试，绩效模拟测试，履历调查，体格检查。 ?六、面试
?1、分类：结构化和非结构化。
?2、影响因素：印象；对比；面试者的相关知识。
?七、薪酬设计，（见256图）。案例分析诺基亚公司的薪酬体系。
?八、职业生涯的发展：探索期—建立期—职业中期—后期—衰退期。
第九章 领导
?一、领导与领导者
?1、领导是指导和影响组织的成员为实现组织目标而做出努力和贡献的过程与艺术。开展领导
工作必须具备三个要素：追随者；支配力；实现组织目标。
?2、领导者是在特定环境下的组织体系中被赋予或实际承担着指导和影响组织活动这一职能的
人，是领导工作的主体和核心要素。 二、领导的特质理论
?一、传统领导特质理论：特质是与生俱来的。 ?二、现代领导特质理论：特质是可以后天培养的。 ?三、领导者区别于非领导者的六项特质： ?1、内在驱动力 ?2、领导愿望 ?3、诚实与正直 ?4、智慧 ?5、工作技能
三、领导权力的来源
?1、职位影响力：强制权，法定权，奖赏权
?2、非职位影响力：魅力权（自信与负责；道德与操守；爱心与奉献），参照权（背景与情感），
专长权
?3、现实的领导者对依靠职位影响力，理想的领导者则能够实现职位和非职位影响力的融合。
四、如何做一个优秀的领导者
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?1、培养非领导者不具备的6种特质：性格决定命运；气度影响格局 ?2、注意培养自身的非职位影响力 ?3、坚持例外原则
?4、担当新角色：战略领导者；文化培塑者。激励者；帮助者，人力联合者；授权者
五、激励理论
?1、内容型激励理论：需求层次理论；erg理论；激励保健；激励需要理论，x和y理论。 ?2、过程型激励理论：期望理论；公平理论；强化理论。
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