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企业战略管理
迄今,朗科已累计在全球进行专利申请336件,其中发明专利申请量为245件,覆盖全球几十个国家及地区,得到授权的发明专利已有32件,范围包括中国、美国、韩国、中国香港、中国台湾、新加坡、马来西亚等地.
在专利使用许可方面,朗科一贯采取“开放与合作的态度”,为愿意合作的厂商提供三种选择:一是付专利许可费;二是专利、芯片模组、解决方案相结合;三是直接采购,即通过朗科OEM。
“这是一个1000亿美元的闪存应用市场”,邓国顺认为,“朗科的维权肯定是一个全球范围的战略,将给公司带来约100亿元人民币的专利费机会。”
思考题：朗科如何通过内外部环境分析制定相应战略？企业的核心技术是否等价于企业的核心能力或竞争力？朗科的核心技术和核心能力分别是什么？朗科如何构建并发展其可持续的竞争优势？P52 | P85 | P101 ? ? ?
外部环境：法律因素；内部条件：无形资源。
否。核心技术是核心产品的一部分，核心产品是核心能力与最终产品之间的有形联结，是决定最终产品价值的部件或组件。
①辨别现有的核心能力；②制定获取核心能力的计划；③培育核心能力；④部署、扩散核心能力；⑤保护并保持核心能力的领先地位。
以下是对国内比较著名的三家上市黄金企业——中国黄金股份有限公司、招金矿业股份有限公司和紫金矿业集团股份有限公司的企业愿景与使命等内容的比较：
（1）中国黄金股份有限公司
经营理念：以人为本，奉献社会，充分发掘员工潜能、实现其自身价值，谋求员工、企业和社会共同收获成功。
经营方针：在不断加强矿产资源开发的同时，着力推进科技创新和技术进步，靠加大科技含量提高产品附加值，从而提高企业的经济效益，扎扎实实、坚持不懈地培育本公司良好的企业文化，以保证公司长盛不衰，健康发展。
（2）招金矿业股份有限公司
企业精神：诚信、务实、创新、奉献
发展目标：建设世界级黄金矿业公司 经营理念：奉献至纯精品
价值观：发展自我，缔造价值，回报股东，造福社会 发展观：时时追求卓越，日日超越自我 安全观：黄金有价，生命无价
资源观：开放无限视野，珍惜宝贵资源 环境观：既要金山银山，又要碧水蓝天 （3）紫金矿业集团股份有限公司 宗旨：矿业立企，报国惠民
愿景：全球重点的黄金和有色金属生产商
使命：以优质的矿物材料为中国及全球经济增长助力 战略目标：高技术效益型特大国际矿业集团
价值观：和谐创造财富，企业、员工和社会协调发展 精神：艰苦创业，开拓创新 经营理念：以人为本，追求卓越 员工守则：诚信、尽职
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思考题：以上三家上市黄金企业的企业愿景和使命是什么？愿景与使命陈述的区别是什么？企业商业伦理和社会责任是如何在企业文化中体现的？以上三家上市企业的企业文化是什么？企业文化对企业战略和目标的影响如何？ P135 | P100 | P139
? 愿景是对企业未来乐观而又充满希望的陈述，是企业为之奋斗的意愿，是“愿望”和“远景”的结
合体。企业使命是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。 ?
潜行者达能
2007年4月上旬，达能因收购中国著名的乐百氏、娃哈哈和光明乳业公司的控制权举动而引起了国内行业人士和媒体的广泛注意，也让这个全球食品巨头在中国的战略布局逐渐浮出水面。
中国是达能发展策略中极为重要的一环，早在1987年，达能酸奶就开始进入中国，随着中国的改革开放，达能饼干、水及饮料相继进入中国市场。20世纪90年代初，对于中国乳品行业快速发展和资本奇缺，达能心领神会，尽量不取而代之，因为中国乳品业巨大的行业空间和光明前景，即使只是与几大行业龙头合作生产也同样能带来丰厚的回报，因此达能在北京、广州、武汉等地相继合作组建乳制品、瓶装水、啤酒等十多家合资企业。并小步在中国设厂，目前达能在中国已拥有7家工厂，分别位于上海、广州、深圳及江门等地。
近10年来，达能在中国市场更是展开了一系列“收购风暴”。达能挟强大的资本优势和国际化运营网络，通过运用收购、参股、合资等资本运作手段和方式，控股了如娃哈哈、乐百氏、益力矿泉水、汇源果汁、光明乳业、上海达能饼干等多家行业内知名公司，悄悄进入了中国瓶装水市场和占据中国的乳制品市场中枢。2006年，达能在与光明合作多年后，又以新的方式与蒙牛牵手。达能左拥光明，右抱蒙牛，暗牵伊利的策略和方式，在让业界大为震惊的同时，也能感受到达能对中国战略地位的重视程度，同时也让我们察觉到擅长于资本运作的达能，其中国并购之道的一些秘密。
2006年8月8日，新成立的光明（食品）集团，捆绑了光明乳业、农工商集团、锦江国际等资产，随着“新光明食品集团”的正式成立挂牌，作为外资方的达能，在光明乳业中的地位开始变得微妙，实现控股光明的希望更是成为泡影，因而达能转而牵手蒙牛，合作发展酸奶业务。
在公关形象上，1998年1月，达能同中国预防医学科学院合作，成立达能营养中心，更是将一个商业经营者的形象提升到文化科技的领先者及开拓者的地位。
从2005年开始，中国成为达能继法国、西班牙及加那利群岛之后的第三大销售国，2006年，中国为达能贡献了14亿欧元的收入，目前，达能在中国有3万名员工，占其全球员工总数的三分之一。在中国已拥有包括达能、娃哈哈、乐百氏、益力、依云矿泉水、闲趣、甜趣、王子饼干、豪门啤酒、淘大酱油及系列调味品等品牌。
20年来，达能在中国市场上不显山不露水，恪守猎人的沉默和低调。 但近年来，达能频频出手，通过收购、参股、合资等资本运作手段和方式，控股了国内多家行业内知名公司（如娃哈哈、乐百氏、益力矿泉水、汇源果汁、光明乳业、上海达能饼干等），悄悄进入了中国乳制品和瓶装水市场中枢。
思考题：达能是如何实施在中国的并购战略的？达能如何在食品行业实施其多元化战略的？达能如此大规模地在中国实施全球化战略，可能面临的挑战和风险是什么？P163 | P158 | P256 | P263 ? ?
并购的方式：合并、联合统一、控股经营、收买或兼并。 公司开展相关多样化战略的方式：
企业文化的力量既有可能支持企业的战略管理，助其成功，也有可能抵制它们，促其失败。
1. 进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域。
2. 进入在技术或专有技能方面密切相关的领域；或将技术秘诀和专有技能从一个经营领域转移到另一种新业务中。
3. 将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品或服务中去。 4. 开拓非常有助于公司在目前经营地位的新业务。
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可能忽略本地市场的发展机遇，因为在这些市场中缺乏辨识机遇的能力，对本地市场反应迟钝。增加了额公司总部的管理难度。
吉利：低成本战略的生命力
2006年的夏天，对吉利集团董事长李书福来说，是一个充满生机与希望的季节。吉利自由舰持续畅销，与不少同类车型市场滑坡反差极大。而与此同时，吉利金刚，按照李书福的形容，“一个与丰田威驰在档次、市场定位上都差不多的产品”，也开始上市。而且李书福还说，几个月后，吉利更高档的车型——远景也将上市，“那是跟丰田花冠一个档次的”。
其实吉利在自由舰上的打法，依然是其传统低价策略。只不过，这次承载吉利低价的是在外观和做工方面都让人眼睛一亮的中级大小的车，借用吉利高层的说法，它的“大小和性能与本田思域相仿”，后者是本田汽车的一款王牌中级车。然而，自由舰比相近配置的本田思域价格却低近4万元人民币。 除了在外型和做工方面脱胎换骨外，自由舰身上东西还是一脉相承的，比如它们都搭载着吉利自己生产而不是外购的变速箱和发动机。实际上，高配置低价格的结果，很大程度上来源于这样的“自给自足”。 在讲究品牌、名声的汽车市场，出身草根的吉利，非常善于利用自己的强项，“不能造出比别人好的车，就造比人家便宜许多的车”。因此，低成本战略被吉利用到极至。在它的造车路径上，在其对资源的掌控上或者对其生态环境的搭建上，吉利都“花小钱办大事，不花钱也办事”。而这些成本控制的市场结果，就是吉利以一半甚至更低的价格卖“吉利的夏利”、“吉利的思域”、“吉利的威驰”、“吉利的花冠”?? 在中国多元化的汽车消费市场上，这就是吉利的生命力。
思考题：吉利为什么要选择低成本战略？吉利是如何实现低成本战略的？P200 ? 1. 2. 3. 5. ? 5. 6.
低成本战略利益：
可以抵挡住现有竞争对手的对抗。 可以抵御购买商讨价还价的能力。 可以抵御供应商讨价还价的能力。
增强对替代品的竞争力。 低成本战略制定：
确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产； 了解和分析竞争对手的价值链；
4. 对潜在的进入者形成进入障碍。
7. 研究价值活动的成本形成机制；
8. 控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势。
张瑞敏：国际化最重要也最困难
十年前，海尔的海外销售额只有5000万美元。十年后的今天，海尔已经是中国第一、世界第四大白色家电厂商，海外销售达到30亿美元。这十年来，海尔的国际竞争力虽然持续上升，但并不意味着与跨国公司的差距在缩小。
对海尔而言，国际化是最重要的，也是最困难的。家电是充分竞争的行业，没有国内和国际市场之分。海尔如果不在国际市场上有所作为，国内的冠军很快就会变得毫无意义。
如何与跨国公司在国际市场竞争，是张瑞敏每天都在思考的问题，但海尔国际化的进展还是较慢。现在，海尔产品在欧美、日本都有一定名气，但缺乏美誉度。在美国，海尔的小冰箱居第一位，但美国的主流产品是大冰箱。在日本，海尔的五公斤以下洗衣机也是第一，但日本的主流产品是七公斤以上的大洗衣机。所以，海尔最直截了当的目标是成为当地市场的名牌，就像美国人不认为丰田是日本品牌，而是美国品牌一样。在欧洲，海尔要成为像西门子和飞利浦那样的名牌，这是非常大的挑战。
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惠而浦是海尔在白色家电领域的目标。我们和惠而浦的距离不是“一步之遥。惠而浦把美泰克兼并了，规模增加到190亿美元，我们再次被拉开了距离。更重要的是，在综合竞争力方面，海尔和惠而浦的差距可能更大。比如，惠而浦已经是全球布局，而海尔刚刚开始在全球布局。再比如，惠而浦开发的产品能够起到行业导向作用，能够引导市场，而我们开发的产品只能如何去适应市场。
2006年，海尔发力于全球布局，这是一场生死之战，海尔要么通过全球化战略而真正的上去，要么就被人家淘汰。我认为，全球化发展到最后，不管哪个行业只会剩下几家具有竞争力的企业。全球化迫切要求海尔抓紧时间去全球布局和精耕细作。
海尔目前正处于一个高原期，身处海拔5000米，但我们的目标是8000米，因为对手都在珠穆朗玛峰上，不仅路还很长，最后能否上去都是问题。正是因为国外对手非常强大，我们原来的有效办法可能都不行了，这就更加需要变革企业的内部机制，尤其是解决大企业病。
海尔面临外部对手和内部机制的双重压力，突出表现就是利润问题。一是原本利润率就不高，二是全球化的投入很大而直接影响利润。海尔虽然仍有利润，但没有过去那么高了。这就好比高原上空气稀薄，发展下去就会窒息。所以，我要求干部们都研究一个关键问题：在高原期如何获得丰厚的利润，找到我们的氧气袋，否则就很难再往上攀登。
衡量海尔是否成为世界级品牌，显性指标主要有两条：一是海外销售的比例在20%以上，二是利润率应该超出国内水平。但问题在于如何达到这些指标?
欧洲的一些国际名牌进入中国时，最初提出“战略性亏损五年”。但我发现，它们亏损了九年才盈利。如果海尔按照这个标准去全球化，在每个区域都亏损九年才能占领市场，规模上去了，利润也就没了。
从现在开始，海尔最大的挑战是在增长的同时保持利润，我们的口号是“高增值前提下的高增长”。一旦进入国际市场，产品开发和市场推广都需要大量资金。在美国曼哈顿大楼和日本银座做的广告，都是用钱堆起来的。但我们必须这么做，这就需要有利润做后盾。
思考题：你怎样认识国际化经营的机遇与风险？P248 | P263 | 256 ? 国际化经营的原因： 1. 利用技术领先的地位 2. 利用卓越而强大的商标名称 3. 利用规模经济优势
4. 利用低成本的资源 目的：获利、稳定。
? 影响企业进入国际市场方式的因素
外部因素：目标国家的市场、生产、环境因素、本国因素 内部因素：企业产品因素、企业的资源/投入要素。
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