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企业战略管理
第一章 战略管理概论
? 1. 2. 3. ?
战略管理的性质是什么？
战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论； 战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能；
战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。 什么是战略管理？
战略管理是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 ?
企业战略管理与企业职能管理的区别与联系？P4
战略管理和日常职能管理的根本区别在于战略决策对一个企业具有长期性的和全局性的影响，它考虑的因素更复杂更全面。在战略的执行中要考虑企业资源的整体有效配置问题。
战略管理是管理理论中最高层次的管理，以职能管理为基础。 ?
什么是战略？P28
战略的本质是企业通过在不断变化环境中调整资源配置而使企业取得竞争优势，涉及一个企业长期的发展方向和经营范围。从不同的角度对战略的理解不同，战略可以是一种计划、计谋、模式、定位、观念。
? 企业存在什么样的战略层次？P30 企业战略管理一般分三个层次：公司层面的战略，即公司战略关注的是企业的整体目标和活动范围；经营单位的战略，即经营战略或事业部战略（也称竞争战略）关注的是如何在市场竞争中取胜；职能战略则关注如何有效地组织资源、流程和人员以实现公司层面和经营单位层面的战略。 ?
大型企业与小型企业在战略管理过程和战略管理系统设计方面有什么不同？P19
小型企业可能会采取“企业家模式”。最欠规范性的战略管理模式，对战略的评价是非常不规范的，仅凭直觉进行，并且在范围上是有很有限的。
大型企业通常采用“计划性模式”。最具规范性的战略管理模式，对战略的评价是一个范围广泛的、规范的和具有多层性的。
? 在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？P26
1. 最高层管理人员负有对规划各主要阶段的事项进行审核和批准的责任。此外，对战略进行评价，并对战略的准备提供咨询意见。
2. 事业部一级的总经理人员主要负责下列事项的批准工作：环境分析预测的结论、确定的事业部目标
以及参谋人员所准备的事业部计划。
3. 职能部门的经理制定职能部门的具体战略。在设有事业部的公司中，职能部门的经历向事业部经理
负责；在未设事业部的公司中，职能部门的经理向公司高层经理负责。 ?
战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？
战略经营单位是于20世纪70年代美国通用电器公司(GE)创造、发展的一种分权组织形式。一个SBU如同一个独特的小型企业或独立的经营单位开展生产经营活动。SBU经理对产品负有从研究开发、市场研究、生产、营销等经营责任，并对利润负有最后责任。
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在一个公司内，战略经营单位本身不代表经营规模的大小。
战略经营单位是企业业务的一部分，它们的产品和服务有自己独特的外部市场，但是战略经营单位并不一定就是企业组织中的职能部门。战略经营单位是竞争战略的实施者和竞争的阵地。
第二章 企业的外部环境分析 ?
分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治/法律、经济、社会/人文、技术等方面的变化趋势有哪些？假设以一个钢铁企业为对象，分析其外部环境中哪些是可以利用的机会，哪些是
威胁。
PEST分析：其目的在于确认和评价政治、经济、技术和社会人文等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。
企业应考虑：
1. 企业受到那些变化因素的影响？ 2. 哪些因素的影响最为重要？
3. 这些影响因素的发展趋势如何？ ?
以我国东南沿海地区为例，分析所存在的产业集群现象及其对地区竞争力的影响。 战略集团指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。
如果出现两个或两个以上的战略集团，则有可能出现战略集团之间的竞争。 战略集团之间竞争的激烈程度，会影响到整个产业的潜在利润。
影响战略集团之间竞争的激烈程度的因素：
1. 战略集团间的市场相互牵连程度：即各战略集团对同一顾客争夺的程度，或为争取不同细分市场中的顾客进行竞争的程度。
2. 战略集团数量以及它们的相对规模：一个产业中战略集团数量越多且各个战略集团的市场份额越相
近时，战略集团间的竞争就越激烈。
3. 战略集团建立的产品差别化：如果各个战略集团采取各自不同的战略使顾客区分开来，并使他们各
自偏爱某些商标，则战略集团间竞争程度就弱。 4. 各集团战略的差异：如果其他条件相同，集团间的战略差异越大，集团间就越有可能只发生小规模
的摩擦。 ?
解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量。以纺织行业为例，分析产业竞争五种基本力量对纺织行业的影响。
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Porter的五种竞争力模型： 1. 2. 3. 4.
行业新加入者的威胁
现有竞争者之间的竞争程度 替代产品的威胁
购买商讨价还价的能力
5. 供应商讨价还价的能力
? 以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局。
产业内部结构分析则是解释在同一产业中，企业之间在经营上的差异以及这些差异与它们战略地位的关系。 ?
分析在我国彩电行业中，许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和行为。
市场信号是一个竞争对手的任何行动。这些信号能直接或间接地反映出竞争对手的意图、动机、目标或内部情况。
提前预告是一个竞争者使用的正式信号，预告可能被实施也可能不被付诸实施，如工厂建设、价格更改等等。 （可能是根本就未准备实施，也可能后来又宣布取消 ） 1. 它可以表示某种行动意图，以抢先于竞争对手占据某种地位。
2. 如果某个竞争者坚持执行其预定的计划，则提前预告可能是一种威胁。
3. 提前预告可能是对竞争者意见的试探（这是在利用提前预告不是必须实行这一长处）。 4. 提前预告可以是在不断发展的竞争环境中表达高兴和不高兴信息的工具。
5. 提前预告作为一种调和步骤，以使即将采取的战略调整对其他企业具有最小的刺激作用（这种预告
是试图避免企业的战略调整所触发的一系列不利的报复行动和竞争）。
6. 当很多新增工厂可能造成能力过剩时，提前预告可以避免付出更大的代价。
7. 提前预告可以向金融机构传送信息，以达到提高股票价格和提高企业信誉之目的。 ?
从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息？
外部环境分析的内容
1. 宏观环境分析（宏观大势研判）：社会发展趋势。 2. 行业环境分析（行业前景考察）：行业未来态势。行业环境分析的方法、行业生命周期分析 3. 竞争环境分析（行业结构分析）：竞争合作形势。波特的五力模型、竞争者分析、竞争态势矩阵 4. 利益相关者分析：关系依赖局势。 ?
分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测？
定量技术
1. 回归分析 2. 趋势外推法 3. 时间序列分析 4. 动态模型法 5. 定性技术 销售人员预测法 6. 德尔菲法 7. 头脑风暴法 8. 情境预测法
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9. 关键事件分析法 ?
第三章 企业的内部环境分析
怎样对企业资源进行分类？其意义何在？
按是否容易辨识和评估：有形资源、无形资源。
按维持竞争优势可持续性：短周期的资源、标准周期的资源、长周期的资源。 按暂时性或可否及时调整：流量资源、存量资源。 ?
如何对企业资源进行分析？以一个实际企业为对象分析其资源，并总结企业资源分析过程。
企业资源分析旨在确定企业资源状态、企业在资源上表现出的优势和劣势，以及相对未来战略目标存在的资源缺口等。
1. 分析现有资源：管理者和管理组织资源、企业员工资源、市场和营销资源、财务资源、生产资源、设备和设施资源、组织资源、企业形象资源。
2. 分析资源的利用情况：原则上运用投入产出比进行，具体可采用一些财务指标进行。可以用比较法。 3. 分析资源的应变力：其目的是要确定一旦战略环境发生变化，企业资源对环境变化的适应程度。分
析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上。 4. 进行资源的平衡分析：存在两种观点，一种观点认为，为了保持资源的稳定平衡，应在企业内设立
资源余量；另一种观点却认为，设置资源余量只会在企业内助长容忍差错和低效率的管理。应主要做好四方面的平衡分析：业务平衡分析；现金平衡分析；高级管理者资源平衡分析；战略平衡分析。 企业资源分析关键是要确定企业的资源强势和弱势。 资源强势指的是企业所特有的能提高企业竞争力的资源，资源强势是形成企业核心能力的重要基础。 资源弱势指的是某种企业缺少或做得不好，使企业在竞争中处于劣势的资源，资源弱势制约企业竞争优势的形成、限制企业的战略发展空间。
企业资源分析的主要目的是分析和判定相对于竞争对手企业的资源强势和弱势所在，进而确定形成企业核心能力和竞争优势的战略性资源。 ?
如何对企业能力进行分析？以一个实际企业为对象分析其能力，并总结企业能力分析的步骤、内容
和方法。
1. 财务能力分析：收益性比率、安全性比率、流动性比率、成长性比率、生产性比率 2. 营销能力分析：产品竞争能力分析、销售活动能力分析。 3. 生产管理能力分析： 4. 组织效能分析
5. 企业文化分析
? 何谓雷达图？雷达图的使用方法及作用是什么。
雷达图是财务分析报表的一种。将一个公司的各项财务分析所得的数字或比率，就其比较重要的项目集中划在一个圆形的固表上，来表现一个公司各项财务比率的情况。
雷达图的绘制方法是：首先画出三个同心圆，并将其五等分，形成五个扇形区分别表示生产性、安全性、收益性、流动性和成长性指标区域。通常，最小圆代表同行业平均水平的1/2或最低水平；中间圆代表同行业平均水平，又称标准线；最大圆代表同行业先进水平或平均水平的1.5倍。其次，在五个扇形区分别以放射线的形式画出相应的财务指标线，并标明指标名称或标号。最后将企业同期的相应指标值用点标在图上，以线段依次连接相邻点，形成折线闭环就构成了雷达图。
雷达图可以清楚、直观地反映企业财务及经营管理的优势和劣势。
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