发布时间 : 星期一 文章企业危机管理讲义 - 图文更新完毕开始阅读
（1）否认
否认明确表示某事件对社会造成的危害并非企业所为。但作为补充，一般企业都会加上一句：若该事件是因公司所引起的，公司必然会负起相关的责任。
（2）逃避责任
危机发生之后，企业企图逃避危机事件中应该担负的责任，前提是符合道德原则，具体为：
1．被激惹下的行为。
2．不可能的任务。这是非公司能力所能够控制的，而非公司不愿处理，所以不应该把责任归咎公司。
3．事出意外。强调危机事件纯属意外，而非本公司“意愿”或“有意”之举。 4．纯属善意。危机发生绝非公司意图，而实际上此举系出自公司一片“善意”。因此，企业所承担的责任应该降至最低，由此减轻企业形象的破损程度。
（3）减少敌意
公司因错误的行动而造成本身的危机．可通过以下六种不同的企业形象修补战略，以降低外界对其负面的评价。
1．支援与强化。对受害者表示愿意承担责任。或者用过去的企业绩效和曾经对社会的贡献等良好形象来消减社会公众对企业的不良评价。
2．趋小化。以事件不严重来降低社会对公司错误行为所产生的批判性情绪及负面感觉，淡化危机。
3．差异化。区分和强调自己与竞争对手对危机事件处理的差异，目的是彰显本公司的处理方式较竞争对手更周全、更有利于弱势群体和社会大众。
4．超越。展示或巧妙表述。公司对社会的贡献远远超过对社会或消费者无意的伤害。
5．攻击原告。进攻是最佳的防御，以攻代守，再辅助配合以拖待变的战略。此举不但可以减少原告所带来的冲击，更可以模糊状况的严重性，从而使焦点转为孰真孰假的探究，当真假大白的时候，时空背景早已经转变。
6．补偿。此战略是最符合诚实和道德原则的。尽管企业可能要对受害者付出补偿费、但企业勇于承担责任的良好表现．对公司长久形象的塑造不无稗益。
（4） 亡羊补牢
企业表达要采取恢复危机状态前的行动。对所发生的错误，除表示负责与道歉外，还承诺防止该错误再度发生，还需要在语言或者行为上进行更正。
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（5）承认／道歉
指公司主动认错、承担责任，并期待和寻求原谅。但此种战略可能会产生另一项不利的结果，即企业可能会面临着法律诉讼。不过一个勇于承担责任、诚实、负责的企业形象却可以在承认与道歉中得以展现。
（6） 更改公司名字
此举意在放弃公司过去污点的历史，此战略可同时搭配促销销售渠道的转移等措施来重建公司的形象。
2）企业危机管理中的危机沟通战术：(3w+4R)8F==vl或v2。 （1）3w
3W是说在任何一场危机中，沟通者需要尽快知道三件事：我们知道了什么，我们什么时候知道的，我们对此做了什么。寻求这些问题的答案和一个组织做出反应之间的时间，将决定这个反应是成功还是失败。
（2）4R
4R是指在收集正确的信息以后，就该来给这个组织在这场危机中的态度定位了：遗憾(Regret)、改革(Reform)、赔偿(Restitution)、恢复(Recovry)。换句话说，与危机打交道，一个组织要表达遗憾、保证解决措施到位、防止未来类似事件发生并且提供赔偿，直到安全摆脱这场危机。
（3）8F
8F则是沟通时该遵循的8大原则:事实(Factual)：向公众沟通事实的真相；第一(First)：率先对问题做出反应，最好是第一时间；迅速(Fast)：处理危机要果断迅速；坦率(Frank)：沟通情况时不要躲躲闪闪．体现出真诚；感觉(Feeling)：与公众分享你的感受；论坛(Forum)：公司内部要建立一个最可靠的准确信息来源，获取尽可能全面的信息，以便分析判断；灵活性(F1exibility)：对外沟通的内容不是一成不变的，应关注事态的变化，并酌情应变;反馈(Feedback)：对外界有关危机的信息做出及时反馈。
（4）V1和V2
如果3w、4R和8F都做得正确,你的组织在危机中合成为v1，即“勇于承担责任者(victim)”的形象便凸显出来。这个结果很不错，公众会认为你很负责任、会想尽办法解决问题并且让他们满意。相应地，他们会对你从轻处罚或抱怨，甚至还可以原谅你。相反，如果你不能做好3w、4R和8F,你很可能会被当做v2，即“小丑和恶棍”(villain)的形象。公众将认为你的行为和言辞避重就轻、不上心和不负责任。这反过来最终会导致雇员意志消沉、股东抗议、顾客投诉、管理层动荡等不良后果。 2、企业危机管理中的内部沟通
危机的内部沟通主要是指包含企业领导干部在内的所有员工的沟通。危机管理的第一步，就应该从企业内部开始。
通过企业内部沟通，至少可以达到以下作用：激发员工对企业处境的同情，并通过危机增强企业的责任感；有效避免不真实、不完整的谣言和猜测由内向外传播；保持企业的有效运转，使员工不因猜测而疏于日常的工作，减少危机的破坏程度；通过危机展示企业抗击风险、坚强不屈的形象。
针对内部沟通，要做到如下几点；
1）树立全员危机管理意识。企业要让员工明白危机公关对于企业的重要性，并告知他们如何掌据必要的公关技巧，如何与企业融为一体。鼓励员工就企业的一些行为和事务发表认为必要的见解和主张。
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2）告知企业员工究竟发生了什么危机。一个企业保持信息的畅通具有非同寻常的意义。当在危机发生的时候，更应该告知员工，企业目前到底面临什么样的危机，会对企业产生怎么样的影响，竞争对手可能会趁机给我们什么样的打击。
3）告诉员工该怎么做。危机来临的时候，企业内部的思想和步调必须保持统一，是石能够有不同声音出现的。因此，生产该怎么继续．外界咨询该怎么回答，着装和神态该如何表现等．都应该有个标谁。
3、企业危机管理中的政府沟通
政府和行业协会本身就代表着权威和信任。从某种程度上说．一个企业能否与政府保持融洽和谐的关系，对企业的发展具有极为重要的意义。闪为一个融洽和谐的政府关系，不仅可以使企业获得政策、审批及资源使用上的便利，而且政府还会积极帮助企业协调一些事情。而当企业危机来临的时候，政府和行业协会甚至起着裁决生死的作用。
当危机来临的时候．进行政府沟通的最基本做法，就是在第一时间，及时将企业发生的真相、缘起、企业拟采取什么样的措施以消减危机等用书面报告的形式呈报给政府和行业主管部门。在报告上，企业要以适合的方式介绍企业在行业中的地位，以及为当地就业、税收、公益及让会发展所做出的贡献，以此博取必要的基本认同。企业主要领导要主动出面向政府和行业协会的主要领导进行汇报，以显示对危机事件的重视程度，并获取最大的同情和重视。如有可能．企业还可以动用社会名流、具有较大影响的合作伙伴从侧面对政府进行游说。当然，政府沟通的前提是企业是守法的，所有经营行为是不违背法律法规的。
4、企业危机管理中的媒体沟通
媒体能够在危机中发挥积极作用：1．媒体可以为危机及早做好危机预防工作。 2．帮助企业传递危机真实信息．避免和消减各种谎言与猜测的传播。3．帮助企业危机管理小组外围了解公众对危机的态度，使他们能够做出有效的危机管理决策。4．由于媒体会邀请技术专家、行业专家、公关专家对危机发表相关的评论，则通过媒体，企业可以获得一些外脑的支持和参照。5．媒体客观、公正，甚至夹杂带有感情的报道有利于企业重新树立良好的企业形象。
就媒体沟通，英国危机公关专家里杰斯特为我们展示了“三T法则”。 1） 以我为主提供情况 (tell your own tale) 企业如果针对媒体的信息沟通渠道超过一个，那么随时有可能因为主渠道之外那些渠道的一个微小的错误而使企业陷入被动。在企业危机发生之后的24小时内，媒体的实时监控更容易造成信息泄露，尤其在因特网空前发达的今天，所有信息都有可能在最短的时间内到达任何一个角落。这时企业内部高层领导惟一可做也必须做的一点就是：企业内部所有针对媒体的信息沟通渠道只能保留一个，这个渠道或者是CEO，或者是指定的新闻发言人，以指定的新闻发言人员为恰当。
2）提供全部情况 (tell it all)
有关企业危机的第一篇报道出炉后24小时内，会爆出无数的带有臆想色彩的信息。如果这时的企业领导者比媒体晚一步了解更多的信息或者事实真相，那么媒体危机公关将非常吃力。不管你是否了解得比媒体多。这时作为新闻发言人，你所能做的就是提供你所了解的全部事实，并必须强调你所确认的事实和观点。不过对于那些暂时还无法回答的猜测和疑问，必须真诚地说：“我们暂时还没有确认你说的这些情况是否属实，不过我们会很快调查清楚，并给大家一个准确的答复。”
3）尽快提供情况(tell it fast)
在危机出现后的24小时内是应对的最佳时机，也被称为危机处理的“黄金24小时”。原因不仅仅因为媒体的猜测会在这个时间里大量涌现，如果拖延、对企业的损失将呈几何级数放大。
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最极端的一个例子就是埃克森石油公司，该公司的——艘油轮于1989年3月24门在威廉王子海峡发生泄漏，作为最高领导人的董事长劳伦斯·莱尔却在一周内未向媒体做任何解释。这个看似简单的危机最终却让埃克森公司用了7年时间才解决，其代价则是25亿美元之巨。
最好的媒体公关之道就是在平时注意积累与媒体之间的关系，尤其企业的公共关系部门或者企业文化中心的主要负责人要擅长与媒体交朋友。比如经常安排企业的主要领导人接受一些媒体的访问，及时将企业的信息动态传递给媒体，企业的内刊、简报等及时邮寄给媒体，有重大科技发明、新产品上市等邀请媒体现场观摩等。说不定切合了媒体的胃口，就给你免费刊发了。另外，逢年过节及时送去问候和祝福，必要的时候，再召开一些媒体见面会、联谊会等，都是媒体积累的手段。在这一点上，搜狐CEO张朝阳就非常注意与媒体建立经常性的沟通、结交朋友，为此他还特意每周五下午设定为媒体接待时间，专门与传媒界进行沟通交流。
反过来，其实现在的媒体竞争是非常激烈的，新的刊号不断涌现。例如，杂志月刊变半月刊甚至周刊，不少报纸周报变日报，广播和电视频道也是越开越多越来越细分，而因特网也在参与新闻和专题的争抢与报道。而且绝大多数媒体的编辑、记者都是有发稿量的，他们也希望能够与不同企业建立比较畅通的关系，以便能够随时了解企业动态，并从中挖掘出所需要的有价值的新闻信息。企业与媒体建立良性的沟通关系，本身就是互惠互利的事情。在建立媒体关系的时候，要有意识地进行媒体分类，如企业所在地媒体(当地媒体)、区域媒体、全国级媒体(可再分为国家级媒体、中央级媒体、主流媒体、行业类媒体、财经类媒体、时尚类媒体、专业类媒体、因特网媒体等)。 当企业面对危机的时候，则是考验企业的应对及管理能力，而其中很重要的就是企业的媒体关系能力。如果企业已经建立了比较融洽的媒体关系，再辅助恰当的危机管理技巧，则很可能将危机的危害程度最大限度地降低，甚至消灭。反之，则很可能将危机无形放大，媒体则会成为危机的推波助澜者，甚至媒体本身就是导火索。当年央视标王秦池酒厂之所以一夜间倒下去，其导火索就是北京某家中央级媒体一篇新闻报道。
五、我国煤炭企业危机管理
1、我国煤炭生产领域存在的危机问题
1）我国煤炭企业危机问题的表现
（1） 煤炭企业安全生产问题：机制体制不合理；安全状况亟待改善；煤层自然赋存条件复杂多变；技术力量较弱装备水平较低；安全技术投入不足；宏观能源结构不合理。 （2）煤炭企业面临的资源枯竭问题
（3）煤炭企业生产面临的环境污染问题
2）我国煤炭企业危机管理面临的问题
我国企业的危机管理水平在国际上是落后的，而中国的煤矿企业的危机管理水平在国内又是处于中下游位置上。目前中国煤矿安全产形势非常严峻。体制机制不健全，煤矿数目太多，良莠不齐，装备较差，职工素质低是我国煤矿现状的主要特点，除此之外，近几年的煤矿安全事故频发及事故的处理也反映出我国煤矿在危机管理方面更是存在着许许多多的问题。这些问题大多是煤矿内部管理问题，如果得到提升和改进将对目前我国煤矿安全状况的改善起到很大的促进和保障作用。 （l）危机缩减力低
首先是我国宏观上总体能源结构不合理，布局不合理，煤炭占的比重过大。同时在体制机制上存在国有、集体、个体等多种形式和技术条件与开采条件不相适应等因素的制约，没有给危机管理创造好的环境结构；其次是从上到下管理和从业人员危机意识差，甚至是毫无危机意识，这恰恰是降低风险发生概率和缩减其冲击的一个关键因素。这些能力是需要通过
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